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如何掌握培训需求 --明阳天下拓展培训 “我们需要执行力的培训“ ”员工沟通能力太差了“ ”我们需要提升销售技巧“ 作为培训人(培训经理、培训机构或培训师)，您是否每天在面对着这样模糊的培训需求(姑且称之为需求)?您的第一反应是什么?马上找合适的培训课程，快点找很牛的培训师，亦或是再多问几个问题? 如果是通过的执行力、沟通、责任心等课程，其最大问题就是与学员工作和业务困境相关度不够。也就是没有找到学习产品所需要解决的场景。 什么是培训需求呢?需求一定是来自于差距，想要解决什么问题或者在哪些方面做得更好。是为了弥补理想与现实之间的差距。那如何才能更好的支持业务，成为业务顾问呢? 1你应该关注业务的哪些维度? 1.业务发展新举措 新举措是指为了业务发展所需要采取的新的举措。这时候会对业务人员带来新的能力上的要求。 2.应对客户新问题 业务发展过程中总会碰新问题，企业的成长与壮大，也是就是解决一个又一个问题到征途。从企业角度往外看，典型问题有销售指标无法完成，客户回款周期不断拉长，甚至出现呆账、坏账。从客户角度往内看，企业内部运营过程中产品研发周期不可控、物流配送不及时等都是问题。 3.外部竞争新挑战 挑战通常都是竞争对手带来的，但在互联网时代，直接竞争对手正在发生复杂的变化。比如电信的直接竞争对手是移动，现在呢?可能是微信，因而出现了“微信抢了电信的饭碗”的说法。再比如国美和苏宁是直接竞争对手，如今他们的竞争对手变成了京东商城。 2如何分析问题? 做业务顾问不能认为所有的事都是能通过培训手段能够解决,业务问题的产生都与哪些内部因素(考虑业务内部问题，不考虑外部环境因素)有关呢? (1).工作任务：哪些因素又影响了能否干正确的事呢?包括战略制定与分解、流程科学清晰性、制度合理有效性、职责分工合理清晰性。如果这些解决不了，那员工就做不了正确的事，方向错了，其他都错了。也会出现做事时不顺畅，错位越位缺位等情况。 (2)能力：影响组织能力的有组织架构、招聘、培训和员工辅导。 首先，组织架构奠定了组织的能力基础。正如碳原子排列的差异会形成最坚硬的金刚石，也可能会形成最软的石墨。 其次，招聘往往比培训重要。而很多时候我们招的人都不合适，很难希望于培训解决问题。所以，一个企业的招聘方法和制度也从很大程度上决定了企业的整体能力基础。 最后，再看是不是确实对员工在某些能力上缺乏必要的培训。 (3)意愿：意愿问题，相信是很多时候员工执行力不到位的根本原因。这包括企业文化(公司机制)，职业生涯，绩效薪酬，综合激励和领导风格。如果员工没有意愿，他有十八般武艺也不愿意使出来了。 3我们为什么要进行需求访谈? 培训和销售一样，访谈业务负责人，就像是在销售我们的培训产品。所以要以终为始，确定访谈时要实现哪些目标。 1.找业务痛点：问卷调研方法很容易造成数据造假或者无法深入了解对方需求，所以面对面的访谈是一种非常有效的挖掘业务痛点的方式。 2.找目标共识：需要知道业务部门对培训的期望很高。提出个执行力不好这样的问题来，可能就希望培训能够帮助其大大提升员工的执行力。但是很多时候单纯的培训是无法对方期望的，所以在访谈时可以引导对方形成共识。 3.找培训资源：业务部门手中掌握着很多资源，包括培训素材、行业专家、培训奖品等，都可以通过访谈时来挖掘其是否有这样的素材。 4.找Sponsor(s)：培训也是销售，而且是复杂销售，成功的培训必须有Sponsor(s)，也就是有人公开或私下需要支持你。 那么，什么样的人可以成为sponsor(s)?sponsor需要具备什么样的特征呢? (1)有影响力：sponsor最好要在业务部门(客户)的中高管中产生，因为他们有话语权，是你的项目成功与否的重要评判者;在组织内部说你的培训好，就能够带动很多人认为你好。 (2)共赢诉求：你项目的成功对于带动他们部门，甚至是他个人业绩的提升很有帮助;他希望你的项目能够成功，而且也可以帮助你成功。 (3)相信你：信任你的能力，相信你能够把项目运营成功。 (4)愿意支持：愿意参与项目中的部分环节，如开场、讲课、分享、做评委、颁发证书等;愿意帮你解决一些培训资源，如场地、培训费、奖品、讲师等。 (5)说你好话：能够在各种场合，最差也是部分场合说培训部门的好话，愿意做培训的传播者。 4怎样访谈才最有效? 基于前面的问题诊断模型和访谈的目标，整个访谈业务部门的需求需要经过6个步骤 步骤一、前期准备 不打无准备之仗。前期准备越充分，越能体现咱的专业度。这里的准备包括对最近业务部门的业务状况、有哪些新的举措、运营中的问题和挑战要熟捻于心。甚至要对其大概的问题和原因有假设。所谓“大胆假设、小心求证”，其实很多时候在访谈前已经对对方的问题有了大致的了解。 步骤二、澄清问题 轻松开场是为了使得双方不要太拘束，聊聊天