《六西格玛的力量》.pptVIP

- * 第四章 根本差别 产生缺陷以后再投入很多钱是无济于事的，极力主张让你去驾驭一匹伤了腿的马并要它跑得更快，其实把马腿治好或者换一匹新马是更好的办法。 不要老是修补漏船，不如建造一艘更好的船，不要老是花钱一次又一次地检修一辆装着质量不好的发动机的汽车，你可以修理这台发动机。 六西格玛不是试图去管理问题，六西格玛是要根除问题 - * 第四章 根本差别 你要做的不是要试图拯救世界，你要拯救的只是业务中的一个困难。 一旦有论据告诉你顾客需要什么，以及什么事你能够做得更好，紧接着你就应该立刻努力去做这件事--并且要把它做好。 在实施六西格玛时，你每次选择一个问题作为一个项目去解决，你会惊讶地发现，这么做以后差别有多大。 你要拯救的只是你业务中的一个困难 - * 第四章 根本差别 选择你认为能带来最大收入的问题。 你要找那种果汁最多、离地最近的水果。 找出那种耗资最大的问题，那种有最大改进余地而且能带来最大节约并使顾客满意的问题，然后任命一个人去负责该项目。 应该选择哪一个问题 - * 第四章 根本差别 六西格玛与全面质量管理以及其他方法不同，其他的管理方法，每个人会在其空闲时间才去做项目。 但是黑带只有一件工作，那就是完成交给他的项目，并且他还从‘负责人’（他的监督人）以及‘绿带’（他的下级）那里得到他所需要的帮助。 通常任命一个中层管理人员，我们称之为‘黑带’ - * 目录 第1章 我被解聘了 第2章 午餐 第3章 了解六西格玛 第4章 根本差别 第5章 人的力量：角色 第6章 人尽其才 第7章 过程的力量：六西格玛的五个步骤 第8章 在实践中发挥流程力量 第9章 实现目标 - * 第五章 人的力量：角色 一个好的橄榄球教练，会告诉每一名队员都有他明确的分工，踢不好球要负责，踢得特别好的球员要给予奖励。这一原则对从球员到负责后勤的人员都适用。 如果上级领导不花费时间去学习六西格玛，支持六西格玛，这个项目的负责人就不会有成功的希望。任何得不到上层支持的项目注定要失败。 你必须有董事会决策层的支持，从一开始，决策层的领导必须有采用六西格玛的驱动力，并鼓励整个组织去实施，那么其他人在实施过程中就会一路绿灯，畅通无阻。 六西格玛的最重要的原理之一就是每个人都要起作用 - * 第五章 人的力量：角色 一般公司会挑选一名副总裁或是一名主管生产或营销的总监作为执行负责人去监督和支持整个项目，执行负责人有点像总经理。 执行负责人起着总管的作用，他会精心地挑选员工。在六西格玛项目的团队中工作的人通常都是公司中最有价值的员工。 在执行负责人挑选实施负责人（Deployment Champion）和项目负责人(Project Champion)时，他们是从公司中业务水平最高的员工中挑选的。 执行负责人：（Executive Champion）监督和支持整个项目 实施负责人：在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目并承担责任 - * 第五章 人的力量：角色 项目负责人帮助黑带清除公司中的障碍，创建支持系统，并确保项目资金到位，使工作顺利完成。他们也帮助黑带选择改进项目，评估企业能够做什么，确定这个企业的产品有服务的标准。 项目负责人就是选择、评估和支持黑带去着手进行项目。项目负责人成功的基础，没有他们，整个项目注定要失败。这就是为什么精明的执行负责人挑选公司中的精英去负责这项工作的原因。 项目负责人：监督黑带（Black Belt）和他们的项目 - * 第五章 人的力量：角色 当一家公司首次决定实施六西格玛时，黑带大师的角色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任。这就意味着，他们向全公司选取出的黑带讲授六西格玛