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华为竞争优势分析 2012年7月 技术及研发能力分析 生产及运营能力分析 组织及管理能力分析 总体分析框架 目录 1 华为的内部资源及能力分析 2 华为的核心竞争力 3 华为的战略选择及建议 应用价值链模型分析 应用“波特价值链模型”分析华为的内部资源和能力，主要从技术及研发、生产及运营、组织及管理三个方面进行分析 1 技术及研发 2 生产及运营 3 组织及管理 1.技术及研发能力分析——每年在研发方面投入大量人力和资本 2007-2011年华为研发投入情况（单位：亿元） 研发投入较大 “华为基本法”规定，坚持每年按照销售收入的 10% 投入研发经费，并将研发投入中的 10% 用于新技术预研 华为拥有研发人员 62,000多名（占公司总人数的 44%） 在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了 23 个研究所 与领先运营商成立 34 个联合创新中心 研发人力资源成本优势 虽然华为的研发投入绝对值小于欧美企业，但是中国研发人力成本仅为欧美企业的1/4~1/3，而工作时间是欧美企业研发人员的1.5倍，因此华为的总体研发成本远低于欧美企业 公司 销售收入（亿元） 研发投入（亿元） 研发投入占比 华为 1852 176.5 9.5% 爱立信 2145 315 14.7% 思科 2720 364 13.4% 华为及竞争对手研发投入情况（2010年数据） 数据来源：华为年报、网络资料 2007-2011年华为的专利申请情况（单位：个） 自主知识产权创新 截止2011 年底，华为累计申请中国专利 36,344 件，国际 PCT 10,650 件，外国专利 10,978 件。共获得专利授权 23,522 件，其中 90% 以上为发明型专利 据世界知识产权组织（WIPO）统计表示，2011年华为在个人公司全球专利申请（PCT）排名中居第三位，仅次于中兴通信和日本松下 掌握行业标准的制定 截至 2011 年底，华为加入全球 130 个行业标准组织，如 3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和 3GPP2 等。 华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任 OMA、CCSA、ETSI 和 ATIS 等权威组织的董事会成员，在任 180 多个职位 1.技术及研发能力分析——研发的高投入带来了高产出回报 排名 公司名称 PCT申请量 1 中兴 2826 2 松下 2463 3 华为 1831 2011年个人公司全球专利申请（PCT）排名 数据来源：华为年报、网络资料 2.生产及运营能力分析——低成本战略 控制研发活动成本 利用中国人口红利，形成了研发人力资源成本优势 研发活动市场化，明确了“客户需求导向型”研发政策，一直强调针对市场做研发 发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、借鉴成熟技术降低研发成本，到成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势 研发资源配置采取“压强原则”，集中资源实现重点突破 控制销售活动成本 采取“农场包围城市”策略： 在发展国内市场时，由基层地区向主流市场渗透 在开拓海外市场时，首先选择发展中国家市场，然后在发达国家市场寻求突破口 与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，降低市场开拓成本 技术专利跨国互换，减少了进入海外市场的技术许可费用 控制生产活动成本 采取后向一体化策略，如针对采购成本较高的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海思半导体”公司，进行市场化运作 通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制，有效地降低了运营成本和运营风险 2.生产及运营能力分析——差异化战略 客户需求响应体系 解决方案营销模式 客户关系网络 差异化战略 主要特点 遍及全球的销售和客户服务中心，拥有强大的知识平台和经验案例库 进行问题到解决 (ITR) 流程变革，构建以客户为中心的客户支持服务管理，以确保华为能够聚焦客户 策略目标 优化资源配置，实现客户需求导向的服务体系 通过差异化服务提高客户满意度和忠诚度 1 2 3 提供产品+服务的整体解决方案 根据客户需求定制 “铁三角”营销团队，具备很强的客户发展和需求挖掘能力 构筑了包含决策者、技术人员、使用者、经营和财务部门等的客户关系网络 加强地市一级的营销服务网络，与客户有全方位接触 同时关注集团的决策者和地市公司的使用者 客户关系管理，影响客户采购决策流程 满足客户个性化需求 提高客户转换成本 通过咨询服务获取增值收益 差异化战略围绕客户需求，采取了解决方案营销模式，构筑了客户关系网络以及客户需求响应体系，其核心目标是提高客户满意度 3.组织及管理能力分析——组织、流程和管理体系等硬条件 组织架构和人力资源 哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%，控制了价值链