战略管理2篇第4章100912.pptVIP

价值链与差异化优势 案例—— SKF公司 世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。 竞争能力的判断标准 判断某项资源或能力是否是竞争能力的6项标准： 稀有的； 2.难以模仿的； 3. 持久的； 4. 不可替代的； 5. 获利的； 6. 优越的。 竞争优势与竞争能力： 竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的。企业能够很好地满足顾客的需要,为顾客创造比竞争者更多的价值，企业就有竞争优势。 竞争能力是用企业是否具有竞争优势来衡量的。企业具有竞争优势，或是因为拥有独占的稀缺资源，或是因为企业具有独到的整合资源的能力。这样的资源或能力就是竞争能力。 四、竞争优势 竞争优势来自于竞争能力!!! 通过价值链获取竞争优势 获取成本领先优势：控制成本动因、重构价值链。 获取差异化优势：增加独特性的来源、改变规则，创造独特性、重构独特价值链。 供应 制造 成品物流 销售 服务 将供应商产品与企业生产过程相连接的系统 大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备 低成本的分销程序，选择价格低 的运输方式。 小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。 成本驱动因素与价值链 产品安装有效率，质量可靠；避免重复维修 可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统 技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发。 强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发 能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法。 利 润 基础 HR RD 采购 第2节 企业市场份额和市场地位分析BCG方法 波士顿咨询公司（BCG）是在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。 一、BCG方法主要内容 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。 对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。 划分经营领域 战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源配置的对象。 BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。 经营领域评价 BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个经营领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被称为BCG矩阵。 在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。 BCG 的增长-份额矩阵 相对市场份额 高 低 市场增长率 高 低 明星 问号 现金牛 狗 绘制BCG矩阵 1、相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额，可以以1.0作为标准。 2、市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆心位置反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下： 案例—— 一家自行车公司 自行车公司的增长-份额矩阵 普通 相对市场份额 高 1.0 低 市场增长率 高 10% 低 明星 问号 现金牛 狗 玩 具 山地 方法的特点 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 --明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍 方法的应用 波上顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置，以便制定出整个公司未来发展的动态战略。一般来说企业可以采取四种不同的策略。 1、发展策略 采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一策略特别适用于“问号”类产品，如果它们要成为“明星”类产品，其市场份额必须有较大