ch05 社會責任與管理道德ppt.pptVIP

義務—回應—責任 1/5 社會義務? 指企業有義務滿足特定的經濟和法律責任，為了滿足這樣的責任，企業必須從事某些社會行為。 反映出社會責任的古典觀點 管理者唯一的社會責任是追求最大的利潤。 義務—回應—責任 2/5 Milton Friedman 管理者的首要任務，就是好好經營企業，為股東獲取最大（財務）利益。 當管理者決定將資源用在「社會公益」時，就會增加公司的成本，這些增加的成本最終會加諸在消費者身上，不然就是反應在股東股息的減少。 義務—回應—責任 3/5 社會經濟觀點? 認為管理的社會責任不只是追求利潤，而應包括社會福祉的保護與增進。 公司並不是僅對股東負責，它同時也對社會負有責任。 義務—回應—責任 4/5 社會回應 指公司為了回應社會的重要需求，而做出某些社會活動。 管理者經常會受社會規範及價值觀所引導，而做出符合市場導向的決策。 義務—回應—責任 5/5 社會責任 在法律與經濟規範之外，企業從事「有益社會的事或行為」的意願。 組織是否應該融入社會 研究顯示社會融入與經營績效有正相關。 無法肯定是由於高社會融入而帶來高經營績效。 社會責任投資（SRI）基金的表現，與其它非SRI基金的表現不相上下。 結論：公司的社會投入不見得會降低它的經營績效。 組織如何致力於綠化 1/2 守法途徑（或淺綠途徑） 反映的是社會義務，這類組織的環保敏感度很低，他們遵守法律的規範，但就僅止於此而已。 市場途徑 組織會對顧客的環境偏好有所回應，顧客在環保上有任何要求，組織都會儘可能提供。 組織如何致力於綠化 2/2 利害關係人途徑 盡力滿足組織的所有利害關係人，如員工、供應商或社區對環保的要求。 積極途徑（深綠色） 極力尋求保護地球資源的方法，並展現最高程度的環保敏感度。 如何評估綠色管理的行動 為自己的環保活動做詳盡的報告。 採用ISO 14000（環境管理）認證。 參考全球百大永續企業名單。 管理道德 道德（ethics） 決定行為對錯的準則、價值觀及信念。 道德發展的階段 道德發展的三個層次 傳統前層次 傳統層次 原則的層次 研究結論 人們在這六個階段中，會一步一步循序漸進。 道德發展並沒有連續的保證，可能停在任何階段。 多數成年人是處於第四階段（成為一位好的「企業公民」）。 個人特質 價值觀 代表我們對是非的基本信念。 人格變數 自我意識強度：指個人信念的強度。 內外控程度 用來衡量一個人對「人們可以主宰自己命運」的相信程度。 內部論者：認為命運掌握在自己手中。 外部論者：認為命運是決定於運氣和機會。 結構變數 組織的結構設計也會影響員工的道德行為。 組織目標 考核制度 獎懲制度 組織文化 一個具高風險承受度、高控制度與高衝突承受度的組織文化，會鼓勵較高的道德標準。 價值基礎管理。 有研究顯示，管理者的行為是影響員工道德表現與否的最大因素。 強勢文化對員工有較大的影響力，如果公司文化很強勢，而且支持高道德標準，則它對員工的道德行為就有很大的正面影響。 事件強度 有六種特性決定事件的強度或事件對個人的重要性 傷害的程度 對好壞的共識 造成傷害的機率 影響的立即性 受害者的親近性 影響的集中性 員工甄選 組織應將人才甄選過程，如：面談、考試、背景考核等，視為是瞭解個人道德發展、價值觀、自我意識強度與內外控程度等特質的機會。 道德規範與決策原則 1/2 道德規範的模糊常會造成員工的困擾。 道德規範書?（code of ethics）上記載著組織的基本價值觀，和公司對員工道德標準的期望。 道德規範與決策原則 2/2 管理者可遵循的建議 組織領導者應以身作則示範道德行為，並獎勵符合道德行為的員工。 所有管理階層都應該一直重申道德規範的重要，並對違反規範者適當的處罰。 在制定或修改道德規範書時，應該考慮對組織利害關係人（員工、顧客等）的影響。 管理者應定期對員工說明並強調道德規範書的內容。 當員工遇上道德難題時，管理者應加以引導。 高階主管的領導 組織文化的養成及價值觀的提倡，都是由高階管理者所主導的。 管理者的言行是組織成員的典範，「上行下效」管理者行為的影響力更是遠大於言語。 高階主管亦可藉由獎懲來建立文化風氣。 工作目標與績效評估 如果組織想要維持員工的高道德標準，就必須將「結果」及「手段」都納入績效評估中。 道德訓練 舉辦研討會、講習會和類似的道德訓練，來鼓勵員工的道德行為。 可以影響人的道德行為，並提升一個人的道德發展水準，或至少，可增加員工對道德問題的認知。 獨立的社會稽查 對決策及管理行為施以獨立的道德稽查，可以增加不當行為曝光的機會。 這些稽查動作可定期舉行，也可在無預警下實施，一個好的道德計畫應包括上述兩種稽查方式。 保護機制 員工在面對道德難題時，需要有保護機制，讓他們能選擇「對」的決策，而不必擔心受罰。 道