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第一章 企业外部环境分析 第一章 企业外部环境分析 第一节 外部环境概述 第二节 宏观环境因素分析 第三节 行业结构分析 第四节 产业内部结构分析——战略集团 第五节 竞争对手分析 第一节 外部环境概述 外部环境的概念 外部环境：影响企业的成败，但又在企业外部非企业所能全部控制的外部因素就形成了企业的外部环境 外部环境的分类 宏观环境因素：包括政治法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科学技术因素。 （这些因素对企业的影响往往是间接的，或潜在的。） 产业环境因素：包括消费者、供应者、竞争者、替代产品的生产者、潜在加入者等。 （它们对企业的影响往往是直接的，或明显的。） 第二节 宏观环境因素分析 宏观环境 又称一般社会环境，是指一切行业和企业的各种宏观力量。包括政治法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素。 一、宏观环境因素分析 PEST分析模型 政治法律因素 (Policy) 经济因素 (Economy) 社会文化因素(Society) 技术因素(Technology) 第二节 宏观环境因素分析 二、宏观环境分析的方法 （1）宏观环境的调查方法 间接调查法（两会期间的政府工作报告） 直接调查法 实验法 （2）宏观环境的预测方法 定性预测法 德尔菲法 第三节 产业竞争性分析 潜在的行业新进入者 现有竞争者之间的竞争 替代品的威胁 供应商讨价还价的能力 购买商讨价还价的能力 一、行业新加入者的威胁 新加入者是行业的重要竞争力量，它会对本行业带来很大的威胁。这种威胁称为进入威胁。 决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面： 规模经济 产品差异优势：是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性。 资本需求：是企业进入某行业所需的物资和货币的总需求量。 转换成本：是指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应 商的产品所支付的一次性成本。 销售渠道 与规模经济无关的成本优势 二、现有竞争者之间的竞争程度 在下述情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈： 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本和库存成本 产品统一性高和转换成本低 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大。 退出行业的障碍很大。 三、替代品的威胁 替代品：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 决定替代品压力大小的主要有以下几个因素： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本 四、购买商讨价还价的能力 影响买方讨价还价能力的因素有： 买方的集中度 买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重 买方从产业购买的产品的标准化程度 转换成本 买方的盈利能力 买方后向一体化的可能性 买方信息的掌握程度 五、供应商讨价还价的能力 决定供应商讨价还价能力的因素主要有： 供方产业的集中度 交易量的大小 产品差异化程度 转换供应商成本的大小 前向一体化的可能性 信息掌握的程度 第四节 产业内部结构分析——战略集团 所谓战略集团分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略集团，在此基础上，分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而进一步确立各个竞争厂家所占领的竞争地位，确立本企业最直接的竞争对手，为下一步进行的竞争对手分析提供线索。 一、行业内战略集团的概念 战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团，也称战略群体。 二、行业内战略群体图的绘制 （1）辨析行业中将各个厂商区别开来的因素： 典型的变量有：价格或质量区间（高、中、低）；垂直一体化程度（无、部分、全线）；产品线宽度（宽、窄）；对分销渠道的应用（一个、一些、全部）；服务程度（无附加服务、有限服务、全部服务） （2）按上述差别化特征将各个厂商列在一张双变量图上。（如图：把横轴定为纵向一体化程度。高纵向一体化、装配；把纵轴定为产品线。产品系列窄，产品系列宽。横轴上还反映出成本、服务、质量、价格。由低向高。） （3）把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略集团。 （4）给每一个战略集团画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比。 三、战略集团图分析 战略集团内的竞争 战略集团间的竞争 企业的竞争对手的确认 第五节 竞争对手分析 竞争对手的长远目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力 一、对竞争对手长远目标的分析 （1）竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？它如何权衡协同目标之间的矛盾。 （2）它所追求的市场地位总体目标是什么？ （3）各管理部门对未来目标是否有一致性？ （4）竞争对手的核心领导者的个人背景及经验如何？其个人