2 工作分析与岗位设计.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * 什么是管理信息系统？ 企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等 供应商 /合作者 顾客 销售 财务 决策 加工 设计 采购 管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响 － 提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；－ 扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；－ 改变了原有的工作/管理流程，使流程大大优化；－ 加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化；－ 加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与；－ 加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；－ 促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率 组织的成长过程 原有业务 (原有核心能力) 新产品 / 业务 生产线 / 营业部 分公司 原有业务发展 (加强原有核心能力) 上市公司 (新的核心能力) 子公司 (新的核心能力) 一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式 组织结构的演变 业务重点 起步期 快速增长期 成熟期 客户增长率 市场饱和度 市场饱和度 市场饱和度 客户增长率 客户增长率 组织结构 核心能力 争夺市场份额 技术能力/网络计划与建设能力 渠道开发能力 总经理 网络 市场 销售 争夺高端市场份额 保持市场份额 市场研究/能力 市场细分/营销能力 网络成本控制能力 总经理 网络 市场 销售 新产品 客户发展 开发在网客户的价值 控制成本 深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制能力 总经理 网络 市场 客服 新产品 客户发展 客户保留 客服 销售 客户保留 各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。 组织策略 管理模式 总部职责 子公司职责 部门设置 部门职能 岗位设置 岗位职责 汇报关系 总公司 子公司 子公司 市 场 营 销 网 络 市场策划员 市场调研员 渠道管理员 客 服 新 产 品 组织设计 岗位设计 岗位设计以组织设计为前提和基础 组织设计最终反映和落实到岗位设计 组织设计和岗位设计的关系 岗位设计的主要步骤 1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等 3、设计新的岗位设置方案。 4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。 2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法 组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。 在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法 ，主要有以下四种方法： 组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。 流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。 标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。 各种不同的方法适用于不同的项目: 优点 能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认； 提供广泛的组织和岗位的设计； 能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。 缺点 往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样； 岗位设计往往会过于复杂和具体； 需要客户的大力支持。 组织分析法 要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。 组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 组织设计需考虑的主