5企业战略管理(第五部分：能力分析).pptVIP

* 一种加权的竞争力评价 关键的成功要素 质量/产品性能 品牌 制造能力 技术技能 经销商网络 新产品创新 财务资源 相对成本地位 顾客服务能力 对手 1 对手 2 5/0.50 10/1.00 7/0.70 10/1.00 10/1.00 4/0.40 1/0.05 7/0.35 4/0.20 10/0.50 4/0.20 10/0.50 10/1.00 7/0.70 10/3.50 3/1.05 7/1.05 10/1.50 ABC 公司 8/0.80 8/0.80 2/0.20 10/0.50 9/0.45 9/0.45 5/0.50 5/1.75 5/0.75 对手 3 1/0.10 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 3/0.30 1/0.35 1/0.15 对手 4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60 权重 0.10 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.10 0.35 0.15 权重总数 1.00 整体优势等级 6.20 8.20 7.00 2.10 2.90 等级分值: 1 =非常弱; 10 = 非常强 * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## 提示：各种类别是可以相互转化的，您的激励工作对下级所起的作用也是不可忽略的。 * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## 巨人 房地产 医药、保健、地产 单一产品 * 07/16/96 * ## 美国著名学者A.汤普森、A.J.斯德里克兰 按照市场增长率和企业的竞争地位，企业的经营状况大致分为四类：象限Ⅰ，企业 在迅速增长的市场和自己竞争地位较强的情况下经营；象限Ⅱ，企业在迅速增长的市场 和竞争地位较弱的情况下经营；象限Ⅲ，企业在低速增长的市场和竞争地位较弱的情况 下经营；象限Ⅳ，企业在低速增长的市场和竞争地位较强的情况下经营。 处于象限Ⅰ经营的企业，它们面对迅速增长的市场同时又具有较强的竞争实力，可 作的第一个选择是集中力量实施单项经营战略。因为在此情况下，企业面临着良好的 市场机遇，应当趁此机会保持或扩大其市场份额，并同时发展自己的核心能力，或者添置部分生产设施以增强自身的市场地位。其次，如果该项业务经营所要求的资源超过 企业的供应能力，为能充分利用所面临的机遇，企业应考虑采用纵向一体化战略，以增强自己的竞争地位。最后，在市场增长率开始放慢之即，企业则应注意单项经营的风险性，并将自己的技术或专门知识转入相关的经营单位，即实用相关多样化经营战略。 处于象限Ⅱ经营的企业，面临的市场是有利的，但本身的竞争地位较弱，对此，它们 应首先考虑的是重新构思或调整自己的集中经营战略，弄清导致自己在市场竞争中处 于劣势的原因，争取转弱为强，以便更好地利用诱人的市场机遇。其次，如果企业缺乏 必需的关键资源和力量，并且暂时无法加以弥补，可采用横向一体化战略，即与同一行 业中的其他企业合并，另外也可与实力较强的企业联合。再次，企业应考虑选择的是纵 向一体化战略，这样可以增强企业在物资供应和销售渠道方面的实力。第四个合理的 选择是实行多样化经营，包括相关多样化和非相关多样化经营，但其前提条件是企业应 具备一定的资金实力。如果上述几种选择均不可行，处于这一区域的企业可能会被其 他企业所兼并或清算。对于那些处于增长较快行业中的企业而言，这种情况是较少见 的。 处于象限Ⅲ经营的企业，面对增长较慢的市场，自己的竞争地位又转弱，其可选择 的战略方式依次为：①重新构思或调整集中单项经营战略，即收缩业务，转移阵地，以形成更好的竞争地位。②实行纵向一体化战略，用以改善自己的内部组合和获取较好的 市场机遇。③与其他企业合并，增强自己的竞争实力。④采用相关与非相关多样化经 营，以便在更大范围内寻求发展机遇。⑤执行抽资或放弃战略。⑥通过出售或中止业 务等途径进行清算。 处于象限Ⅳ经营的企业，面对缓慢增长的市场，自身却具有较强的竞争能力，他们 首先应予以考虑的是寻求国外市场，用以扩大自己的市场地理范围。其次，企业可以选 择多样化经营战略，包括相关或非相关多样化经营，以充分发挥自己的核心能力的竞争 优势。再次，企业应当考虑实行一体化增长战略，但这一战略具有较大的局限性，因为 它不能避开所处的不利的行业环境。最后，如果所在行业仍存有潜力较大的细分市场， 企业可设想继续实施集中单项经营战略，但这需要投入较多的资金，