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第八章 员工培训与发展 【本章提要】 本章重点阐明了人力资源培训与开发的概念及其内涵，论述了企业构建人力资源培训与开发系统对于组织发展和人力资源管理实践的重要意义，研究和探讨了人力资源培训开发体系建立的理论基础、流程、技术与方法，特别介绍了基于管理者胜任能力的管理者培训模式及企业高层培养接班人的继任计划。 课程目标 通过对本章的学习应该掌握和了解以下要点： 1.培训与开发的概念及其内涵 2.了解培训与开发在企业人力资源管理中的地位和作用 3.培训开发系统运作模型 4.如何构建有效的培训开发体系 5.如何确保培训成果的转化与应用 6.如何对培训效果进行评估 7.培训开发流程与技术方法 8.管理人员的培训、开发及继任计划 事倍功半的培训开发 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。 集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。 为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。 一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反应培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。 那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？ 分析：从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键在于其没能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的发展提升基础之上，没能够将培训开发项目与日常业务和经营运作有效地结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有和帮助？企业究竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何入手去增加员工接受培训的机会并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。 主要内容 第一节 人力资源培训与开发概述 第二节 企业培训开发系统的建立与管理 第三节 培训效果评估 第四节 培训开发技术与方法 第五节 管理人员的培训与开发 什么是人力资源培训和开发 1、定义： 培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程； 开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。 2、培训与开发的目的： 向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要； 强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。 员工培训与开发的原因 内部劳动力市场理论 企业增强自身竞争优势的需要 培训与开发的原则 战略原则 长期性、动态性原则 因材、因需施教原则 投入产出原则 培训方式与方法的多样性 全员培训与重点培训 企业属性与员工培训 企业性质 企业规模 企业发展阶段 员工职业生涯 培训开发系统与其他人力资源管理子系统的关系 与任职资格管理系统的关系： 任职资格管理体系一方面为确定培训需求提供了依据，为企业建立分层分类的培训课程体系提供了基础； 另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了依据； 培训与开发为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯的发展提供了外部条件。 与人力资源规划的关系： 人力资源规划指导企业培训开发活动的实施； 人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。 与绩效考核管理体系的关系： 绩效考核结果以及绩效改进要点是确定培训开发需求的重要依据； 绩效考核是检验培训开发活