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人力资源部工作诊断报告 X X 公司 一、人力资源部工作面临的困境 二、人事管理和现代人力资源工作的区别 三、人力资源部四大重要角色 四、人力资源管理体系的构建 五、人力资源部的职能 一、人力资源部工作面临的困境 1、是人力资源专家，不是业务专家 思考问题？ 人力资源人员需不需要了解业务？ 人力资源人员需要了解多少业务？ 人力资源人员需不需要从业务外行变为业务内行？ 为什么人力资源人员需要了解业务？ 怎样成为既是人力资源专家，又是业务专家？ 多于业务部门沟通，参与业务部门会议 主动学习业务知识（书籍、网络） 进一步开展业务知识培训 2、 是职能执行部门，不是战略规划、设计、推进的部门 职能部门分类 职能部门体现 决策的执行者，而非决策的制定和参与者 公司会议的组织、会议内容的上传下达 事务性工作（招聘、考勤、劳动关系等） 怎样转变？怎样发挥作用？ 高层领导能力的开发 设计有效的绩效管理体系 设计具有激励性质的薪酬体系 培养员工的创新精神 协调整合企业文化，使之激励员工承担责任。 3、是成本费用中心，不是利润创造中心 传统观念 只看招聘费用，不看招聘价值。 只看培训费用，不看培训价值。 只看事务性服务，不看服务创造价值。 只停留在传统的人事管理，没有提升到企业战略伙伴。 如何成为企业的利润中心？ 资源 行为 管理 资 源 企业人力资源通过招聘社会各种人才资本找对人才，满足企业用人和经营管理的需要，通过为企业提供合格的人才达成企业经营目标，从而突出人力资源管理者价值。 行 为 管 理 4、是维护公司现状，不是组织变革的推动者 如何打破现状，成为公司战略的合作伙伴？ 调整重心，准备转变。 HR部门大部分时间是用于日常性事务的协调和处理，很少有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上 。 强化能力，弥补差距。 HR部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等，而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作 。 二、传统人事管理PK现代人力资源管理 ★区别体现： 三、人力资源部的四大角色 1、战略伙伴； 2、行政专家； 3、员工的支持者； 4、变革的倡导者； 四、人力资源管理体系的构建（1） 四、人力资源管理体系的构建（2） 五、人力资源部的职能 服务职能 管理职能 规划职能 补充： 人力资源部的四大角色（2） 角 色 定 位 行 为 1、建立适当的组织机构提供有效支持 2、有足够的相关知识/经验解答员工问题 3、及时回应员工要求，使员工通过简单、公开的途径得 到人力资源服务 4、符合各项法律法规 行政专家 提供人事行政服务 人力资源部的四大角色（3） 角 色 定 位 行 为 1、制订政策，确保公平的环境和企业的发展 2、了解并关注员工的兴趣和顾虑 3、成为员工的倾听者，了解员工的感受 4、处理好员工需求与企业发展的关系 5、提供有效的沟通渠道 6、针对员工反馈不断改进人力资源计划 员工的支持者 确保员工得到公平对待并拥有适当的专业技能 人力资源部的四大角色（4） 角 色 定 位 行 为 1、根据企业发展持续改进公司组织结构 2、明确地与员工沟通关于业务及组织变革的原因 3、提供并支持企业变革的观念 4、领导变革管理 5、帮助部门实现目标 变革的倡导者 协助日常工作人员管理及变革管理 ◆为什么要构建人力资源管理体系？ 岗位职责不明确 责权体系不明确 停留在人事 管理阶段上 绩效薪酬跟不 上企业的发展 构建人力资源管理体系 人事管理制度 招聘选拔制度 考勤及休假管理制度 招聘制度 劳动关系管理制度 内部选拔及晋升 组织结构的构建：公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理权限表制度。 职位体系的建立：包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。 培训开发体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 人力资源管理信息系统 人力资源战略战略 企业文化 人力资源门职能 服务职能 基层员工 管理职能 中层员工 规划职能 高层员工 服务职能 招聘 薪酬福利 员工关系 公司文化 1、绩效管理 计划 执行 评估 反馈 2、培训管理 培训需求 计划制定 实施监控 效果评估