管理管理吉化培训20131023系.pptVIP

* * * * * * 1、凡是有人的地方，就有差别——通过ranking度量差别——差距可以在HP的价值驱动体系中体现出来； 2、员工ranking结果的决定主要由其直接上级负责；（经理应对员工的ranking 结果负责，不能推脱是其他经理作用的结果） 3、根据业绩定薪酬； 4、业绩与公司的业务目标挂钩； 5、鼓励不断提高业绩目标； * * * * * * * * 聆听的层次 听而不闻 虚假地听 同理心的倾听 专注地听 选择性地聆听 面谈中管理者应注意的问题 应该做什么 不应该做什么 建立彼此的信赖 教训员工 对评定结果给予具体的解释 将工作考核和工资晋升一起讨论 聚焦于工作业绩和未来的表现 只强调表现不好的一面 确定今后发展所需采取的具体措施 过分严肃或对某些失误“喋喋不休” 思考自己在下属今后发展中的角色 只讲不听，不给下属说话的机会 对理想的表现予以强化 认为双方在所有方面都有必要达成一致 以积极的方式结束面谈 将该员工与其他员工比较 英才地产的薪酬体系 薪酬体系 固定薪酬 变动薪酬 公司福利 岗位工资 法定福利 绩效奖金 绩效工资 法定福利 岗位工资 住房公积金 1 2 带薪休假 年度　奖金 工伤保险 生育保险 失业保险 医疗保险 养老保险 公司福利 交通津贴 午餐津贴 特别津贴 节日津贴 年资 补充医疗 吉林移动计费中心 公司奖金包分配比例 方案1 基本工资 绩效工资 个人奖励 不适岗 换岗/淘汰 表现尚可 保留原位 表现尚可 考虑发展 业绩不佳 给予警告 提供有针对 性的发展 支持 超级明星 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够薪酬 低 2.8 3.2 高 A B C 评价： 敬业 责任 进取 合作 忠诚 创新 高效 服从 业绩： ?基于业绩评估打分； ?强调结果/成就。 中坚力量 计划下一步的 提拔，提出特 殊的发展指导 中坚力量 进入下一个 发展机会 考核与评价结果应用 战略薪酬体系设计 Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬 薪酬理念影响公司的长期展望和标准。 与有关职位市场相应的薪酬 灵活性强的绩效驱动的薪酬 职位价值与　职业通道 基于能力　　的报酬 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值观付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到” 职位型 技能型 绩效型 薪酬体系类型 年资型 薪酬体系类型 结构型 企业薪酬体系设计的程序 职位设计职位分析 职位评价 薪酬调查 立体薪酬结构与支付方式 薪酬制度的执行与调整 绩效考核结果 企业财务状况 战略、文化、政策 员工特点 职位工资 技能工资 绩效工资（或奖金） 市场工资 谈判工资 福利与保险 股权收益 津 贴 管理人员的薪酬模型 一般地，高级管理者（决策者、职业经理人、高级经理）实行高难度经营目标基础上的高额年薪制；一般管理人员实行业绩评价基础上的月薪制。 生产人员的薪酬模型 模式 计薪方式 简单计时制 月薪或工作天数 × 日薪 差别计时制 工作天数 ×日薪+加班小时数 ×时薪 简单计件制 生产数量 ×产品生产单价 差别计件制 标准产量 ×产品生产单位1+超额产量 ×产品生产单价2 计效制 完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金 专业技术人员薪酬模型 1、实行以内部层级为主要依据的“评聘分离法”，即打破职称等级制度；建立适合于企业需要的技术人员层级关系并实行聘用制度。不同的层级确定不同的岗位系数和工资标准。 2、项目研发和技术攻关人员实行项目考核。其收入构成为：基本工资、项目提成和福利。 销售人员薪酬模型 纯基本工资制 基本工资+奖金 基本工资+业务提成 基本工资+业务提成+奖金 纯业务提成制 考核周期选择的三大考虑因素 考核成本 周期越短，考核成本越大 职位层次 职位层次越高，考核周期应越长 职位层次越低，考核周期应越短 公司计划能力 公司能否基于年度计划建立月度计划 不同考核对象的考核周期 月度考核 季度考核 年度考核 公司