TPS改善力-摘录.ppt

* * TPS　改 善　力　 徐海宾 目 录 第一部分：胜者和败者的差别在于时间的利用 第二部分：改善需要的不是让其做，而是做给他看 第三部分：从 “学习”到 “模仿”直至 “创造” 第四部分：知己知彼，百战不殆 第五部分：要培养激励型的领导 第六部分：素质矩阵组织培养全天候型的职员 目 录 第七部分：时间就是金钱 第八部分：企业竞争中获胜的关键是团结力 第九部分：不逃避、不隐藏、不重复同样的错误 第十部分：完全颠覆式的思维方式 第十一部分：需要有士气的员工 第十二部分：如何改变传统的抵抗势力 第十三部分：永不放弃，坚持到最后 第一部分：胜者和败者的差别在于时间的利用 　　不管对任何人、任何企业来说，时间都是公平的，每天只有24小时，但现实中却有胜负之差，也就决定了成败的结果。 　　职场如战场，早上，只要一踏入工作地点就要充分利用接下来的宝贵时间，每天一步一步把竞争力推向有利于自己的方向，如果没有这种意识和气概，竞争对手就会一直存在，或者会被竞争对手打败。 　　丰田生产方式就是把时间有效化、小刻度，把失去的时间夺回来的一种生产方式。 所谓经营，就是和竞争对手的一场战斗 第二部分：改善需要的不是让其做，而是做给他看 是“不做给他看，不说给他听，不让他做，人则不为所动”的运用和实践，改善要求领导具备以下的资质和气概： ⑴领导大家实现公司经营理念的精神领袖。 ⑵指示实现目标方向的指导领袖。 ⑶亲自推进的躬亲领袖。 ⑷重视客户，尝试别人不做的事情的率先领袖。 ⑸推动大家完成任务的带领领袖。 真正的人才需要发挥脑力、能力、悟力、体力和心力，逐一提高并保持平衡。 第三部分：从第一步的“学习”到第二步的“模仿”直至三级跳的“创造” 只是模仿是无法在竞争中取胜的，要创造企业独有的经营方式（核心竞争力产品＋运营模式） 一气呵成：从接到订单到生产再到客户，相关的信息和工作都是配套的、连贯的、一气呵成的。在工序间、部门间、员工间、员工和客户之间绝对不存在什么壁垒。 从失败中学习，不犯同样的错误。 害怕挑战常规，一切无从谈起。 成功改善革新的七项要素： 为了模仿、学习先进的经营管理方式，要做好充分的思想准备，并以谦虚的态度学习先进的改善事例。 丢弃原来的行规和经营的常识以及和员工、客户之间的种种障碍。 集体智慧的结晶比一个人强有力的领导决策更全面、更有效。 尊重人性，努力创造出一个良好的环境，让员工得以发挥自己的表现欲。 明确目标，不断描绘改善后的蓝图，时刻向员工及相关人员传递信息。 明确相关的任务和责任，用数据把握工作的状态和结果，使之可视化。每个部门、每个工序以及每种产品都要控制好成本。 必须抓住员工的心理“改变公司的就是我”。 石头猫的故事 看到一只猫到处走动，第一个神父把猫随便拴在柱子上—、记得第一个神父把猫拴在柱子上，于是第二个神父一直把猫拴在柱子上— 以为猫必须在柱子上，于是第三个神父把猫绑在柱子上—以为教堂里的是柱子旁要有猫，于是第四个神父把猫雕刻在柱子上— 第五个神父把猫雕刻成石像— 以为猫为灵异之物，第六个神父供奉猫的雕像！ 1975年，丰田喜一郎赠送给了新员工这样一段话： 在“剑道和围棋中，有守、破、离之说。守，就是掌握基础的知识；破，是尝试原来没有用过的方法；离，是指最终创造出自己独有的东西来。希望大家用灵活 的头脑吸收新鲜的知识，用巨大的热情努力工作，用自己的双手创造出有益于社会的东西。” 这是给那些欲创造新的经营方式的经营者们的践行之言，让我们谦虚接守丰田喜一郎先生的金玉良言吧。 第四部分：知己知彼，百战不殆 “知彼”就是标准检查（比较经营目标和组织结构），不断检讨和改进。 “知己”根据客户的需求和经营环境的变幻，重新构建结构和管理流程。 所有的经营场合都要有速度感，要意识到不断变化是常识（朝令夕改是正常之举）。 认真回应投诉，防止再发生，勇于向零投诉挑战。 快速生产要销售的产品（LT尽可能的短）。 培养每天可以进行改善的人才。 第五部分：要培养激励型的领导 特点： ⑴不是让其做，而是做给他看。不是说服，而是让其理解。 ⑵积极的打招呼。不能认为不说话也能沟通。通过语言的交流，增加相互的理解是非常重要的。还可以通过报刊和宣传画来进行交流。 ⑶尊重员工的发现力和思考力。 ⑷积极给予挑战的机会。 ⑸评价、报酬多样化。有形的如薪资、物质、地位；无形的感谢、表扬、认可、机遇。有形的东西越用越少，而无形的东西越用越多。 ⑹要具备“吃亏是福”的精神。不能急于求成。要充分理解舍小我为大我的精神。“超常规”的想法往往会得到好的结果。 第六部分：素质矩阵组织培养全天候型的职员 　 信息和思维是公司的血液，成长中