管理学原理--第三讲：战略管理.ppt

第三讲：战略与组织变革 范黎波 教授 对外经济贸易大学国际商学院 2008年10月 第七章和第八章：计划与战略 Planning: Strategy and Plans 内容安排 一、引言 二、企业战略的涵义 三、康佳的战略演进与发展路径 四、产业分析理论与应用 五、资源分析理论与应用 六、执行能力的来源 七、结束语 一、引言 中国企业原生态是什么？ 中国企业是弱势者：规模有限、市场地位低、品牌影响力弱。资源有限是弱势者的本质特征。 中国企业是后来者：进入市场时，市场上已经有一批非常成熟的大企业存在。 中国企业是特殊者：特定市场环境和体制下发展起来的企业，战略不成熟、制度不完善、组织能力弱。 二、企业战略的涵义 理论研究的主要领域 企业战略不仅仅需要回答“是什么？”和“为什么？” ，而且需要回答“怎么办？” 。 战略管理理论研究包括三个层面： 一个是器皿层面（方法的、技术的） 二是战略框架层面（系统的、整体的、逻辑的） 三是制度与文化层面（体制的、历史的） 企业战略的特征 不可逆性(Irreversibility)，需要巨大的投入(Involve a significant commitment of resources) 不确定性（Uncertainty） 灵活性（Flexibility） 嵌入性(Embeddedness) 分层解释 不可逆性（Irreversibility) 投入周期长、涉及面广、投资巨大 企业或行业专用性投入强 政府管制或地理限制 初始投入(Time-to-Build)与序列投入 物理(Physical)，技术（Technical）与财务的（Financial）因素 管理灵活性或柔性(Flexibility) 暂停、重启、停止或放弃；缩减、扩大、转换 嵌入性（embeddedness）是经济社会学研究中的一个基础性概念，最早见于20世纪50年代经济史学家卡波拉尼的《作为制度过程的经济》论文中，其中心观点是经济嵌入于更大的社会背景之中。 企业战略依照研究对象和研究需要的不同，嵌入性可分为历史嵌入、文化嵌入、关系嵌入、制度嵌入、结构嵌入、情景嵌入等类型。 战略：市场运作与生产运作 二、康佳的战略演进与发展路径 案例研究是打开企业这个黑匣子的一个基本方法 案例研究 “有或应该有一个系统的理论框架帮助企业驾驭市场”、“有或者应该有一种正确的组织形态”(行政组织)、“有或者应该有一种正确的方法来管理‘人’”（有限理性的人）。 这些假设都相当接近过去、现在和将来的现状，而且能够发挥功效。 研究意义 康佳从电子来料加工起步，在30年时间内发展成为中国彩电巨头之一，其有辉煌的过去，尴尬的现实和难以占卜的未来。 对康佳的战略演进进行总结与提炼，不仅有助于康佳完善其战略规划与执行体系，对中国企业也具有普适性的借鉴意义。 讨论题 1、1995年到2007 年13年间，康佳在中国电子行业的排名发生了很大的变化。以2000年为分水岭，2000年以前公司的排名一直在向前，2000年以后公司的排名持续在下滑。请讨论造成这种情况的原因是什么？ 2、2004年以来康佳的战略定位和路径有哪些缺陷？如何改进？ 3、麦肯锡和华侨诚在康佳的发展过程中扮演了重要角色，请评价其作为。 提纲 1、康佳的背景信息 2、康佳的战略演进 产业定位阶段（1980~1990年） 规模扩张阶段（1990~1999年） 战略摸索阶段（1999~2004年） 战略重整阶段（2005年后） 3、业务整合与战略路径 4、康佳的公司治理机制 一个悖论：股东的投资与投机 一个悖论：为了确保企业利益，企业必须有大股东，有战略投资者。问题的症结是：大股东存在，董事会和管理层有独立性吗？可能出现严重的关联交易。 投资和投机最大的区别在于：投资会让所有参与者受益，让资源配置更有效率，从而增加社会财富；而投机只是财富的再分配，而且仅仅是部分人受益。 四、产业分析理论与应用 市场运作（机会与挑战的管理水平） 分析路径一：市场结构－行为－绩效 企业所处的行业结构，决定了企业的经济行为，并最终决定了企业的业绩表现。其中企业的经济行为基本上是被动的、无力的，既不能改变环境，又不足以影响最终结果。 范式扩展：战略管理高度重视经理人的能动作用，重视经理人利用和迎合环境的能力。商学院的存在本身就是基于这样的信念，即掌握管理技能的经理人能够创造出价值。 现在竞争对手之间的竞争程度 进入成本 替代产品（互补产品） 供应商和消费者讨价能力 分析路径三：战略群组（以制药业为例） 战略群组的管理含义Implications of Strategic Groups 企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部 不同的战略群组面临着不同的机会和威胁 群组之间的移动壁垒类似于产业的进入壁垒和退