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(一）预算模式介绍 1．以资本投入为起点的预算模式 以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标； 思路：资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+．．．．．．； 优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断投资带动企业发展；适用于初创期企业或企业集团投资中心； 缺点：可能出现盲目行为。 2．以销售为起点的预算模式 按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标； 思路：收入-成本费用=利润； 优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压；适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式； 缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够。 3．以生产为起点的预算模式 根据企业的生产能力编制生产预算，然后以产定销，分别编制采购、销售预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核时以生产量作为主要考核指标； 生产量=期末库存量+本期销售量-期初库存量； 优点：以产定销，便于使产能最大化，适合于有稳定的市场需求和市场份额，并且生产成本中固定成本所占比重较大的企业； 缺点：对市场因素考虑不多，有可能造成产品积压，占用资金量大，风险较高。 4．以利润为起点的预算模式 以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复失算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要目标； 思路：利润=收入-成本费用； 优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本；适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心； 缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润。 5．以成本为起点的预算模式 以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标；思路：成本费用=收入-利润； 优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力；适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心； 缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质。 6．以净资产报酬率为起点的预算模式 首先确定预算期内的净资产报酬率，然后按照杜邦分析的指标体系对指标进行预算和层层分解，在分解的基础上编制各项预算；具有高度的综合性，适合于企业集团的预算管理； 优点：容易满足投资者的最低报酬率，覆盖面广，涉及到企业的所有预算； 缺点：指标体系复杂，不直观，分解目标及编制过程繁琐，对预算编制人员的财务专业素质要求较高。 7．以经济增加值为起点的预算模式 首先确定经济增加值，在此基础上按经济增加值的各项指标进行分解和编制各项预算； 优点：有助于强化企业的资本成本和价值创造理念，实现可持续发展，引导企业增加科技创新等方面的投入，遏制投资冲动，合理控制风险，防止企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量； 缺点：指标综合性强，确定指标的过程很复杂，编制起点确定的难度非常大。 8．以现金为起点的预算模式 以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标； 现金节余=现金收入-现金支出； 优点：有利于避免财务危机，防范财务风险；适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业； 缺点：过于保守，可能错过发展机会。 （二）预算编制方法介绍 1．静态预算 静态预算（Static Based Budgeting）又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固 定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法； 优点：编制简单，易控制； 缺点：适应变化能力较差适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业。 2．弹性预算 弹性预算（Flexible Based Budgeting）又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算； 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业； 优点可比性强，便于理解和掌握。 编制步骤： （1）确定业务量范围：固定费用的金额和变动费用的变动率只有在一定的业务范围内才是不变的； （2）确定成本费用性质：划分为固定成本、变动成本和混合成本； （3）确定成本与业务量的关系及其表达式：如：Y=a+bX； （4）按表达式和业务量编制预算。 3．增量预算 增量预算（Incremental Based Budgeting）是以基期收入和成本费用为基础，结合预算期业务量水平以及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目及预算额而编制预算的方法。 4．零基预算 零基预算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零 基”），并且审核工作仍然由各主管负责