从业绩评估、绩效分析到卓越.ppt

角色演练共访后辅导 D.I.R.E.C.T.忠告模型 DIRECT-忠告模型 D-直接观察 I-对业务的影响 R-说明会面的原因 E-引出反应 C-达成一致 T-跟踪改善 Direct Observation 目的：地区经理监控代表 的行为和表现 说明：可从协访中看到或 从销售和表现报告得到 DIRECT-忠告模型 D-直接观察 I-对业务的影响 R-说明会面的原因 E-引出反应 C-达成一致 T-跟踪改善 lmpact 目的：确定目前绩效水平 业务的影响 说明：目前行为对期望结 果的负面效果。 区域整体 竞争对手 特定地区 特定范围 公司层面 职业发展 DIRECT-忠告模型 D-直接观察 I-对业务的影响 R-说明会面的原因 E-引出反应 C-达成一致 T-跟踪改善 Reason for the Meeting 目的： 明确绩效不能达到期望 的地方 以及明确立即改善的必 要性。 说明： 面对面的讨论： 销售结果的客观表现； 能力绩效。 DIRECT-忠告模型 D-直接观察 I-对业务的影响 R-说明会面的原因 E-引出反应 C-达成一致 T-跟踪改善 Elicit Reaction 目的：判定代表对改变的 必须性和重要性的理解程 度 说明：“刚才我说的事情， 你怎么看？” DIRECT-忠告模型 D-直接观察 I-对业务的影响 R-说明会面的原因 E-引出反应 C-达成一致 T-跟踪改善 Concluding on Agreement or Understanding 目的：对已经明确的需要改善的 地方，达成承诺或共识以促成改 善。 说明： “你理解在这些方面改进的重要 性吗？” “我说清楚了吗？” “你愿意接受达成目标的责任吗？” “你明白不能达成目标带来的危险 吗？” DIRECT-忠告模型 D-直接观察 I-对业务的影响 R-说明会面的原因 E-引出反应 C-达成一致 T-跟踪改善 Track for Improvement 目的：确认你能在哪些方面给 予代表持续的反馈。 说明： 确定一个行动计划包括目标 行动步骤和方法 S.M.A.R.T.目标 Specific Measurable Attainale Results Focused Time Bound DIRECT-忠告模型 D-直接观察 I-对业务的影响 R-说明会面的原因 E-引出反应 C-达成一致 T-跟踪改善 为什么要提问？ 不是： 提问者要寻找信息（of self,of others,of situation） 只是： 提高学员对问题的认知程度 强化学员的关注点 刺激学员的反应 帮助学员得出自己的答案 帮助学员自主化掌控过程 GROW—辅导的基本要素 G W R O Goals 针对学习过程设定 清晰的目标 Reality 确认并强化学员 对当时情况的认知 Options 找到多种方法、 策略和答案 Will 建立学员的承诺 绩效反馈的特点 及时的 具体、明确的 正向的 区分 事实与判断： —你今天是第二次迟到了，你怎么这样没有信用？ 事实与演绎： —我不是学医学的，产品知识不行，讲不清楚这些的内容的。 目标与“方向转弯”： —竞争对手牌子大，资源又特别多，我们不可能达到他们的业绩。 —我很想能安排一些科内会，但是主任老是说这段时间不合适… 可控和不可控： —我得等到经销商（市场部…）先…，才能… —为了能有时间和他建立关系，我下次会找个他电话少的时段。 反馈 语言反馈 非口头语言反馈 我们教别人怎么对待我们 反馈应是描述性的，而不是评估性或者评判性的： —我谈到你的费用比例时，你在皱眉头，有什么问题吗？ —我觉得你对我的意见有不满情绪。 对事，不对人： —我听到你在转移话题啊，怎么了？ —我听到你在转移话题，别总是推卸责任啊！ 别给人“贴标签”： —在这个问题上，他支支吾吾，似乎有所保留… —他这个人，挺虚伪的！ 哪个反馈最有效？ 代表：我觉得公司的销售有问题。 地区经理： 这说明你我都有问题。 真的吗？我以为很顺利啊。 如果我们不是解决问题的一部分，就会成为问题的一部分。 嗯…（沉默，看着代表） 好啊，我们一起来谈一谈！ 是什么问题：销售制度、指标、预算或者销售人员的素质？ 选择性沉默 沉默更能让你看到真相 代表在coaching中的最初反应可能是防卫性的或不完全的 经理负面的选择性沉默能鼓励代表进行更深的解释和更“诚实”的反应 当你发现代表保留了什么事情的时候，运用沉默是非常有效的 一线经理辅导技能实战指导 一线经理辅导流程和工具 业绩评价 绩效分析 Coaching plan/monthly Coaching实施 共访前面谈 共访中策略 共访后辅