绩效加薪方案案例.doc

案例：,案例分析：,一、绩效加薪表的几种形式,二、绩效加薪表的设计步骤,? 又是年底，天洪公司开始了新一轮的年底加薪谈判，员工纷纷找主管就加薪要求进行谈判并最终达成加薪协议。尽管公司一再声称加薪主要依据员工的表现，但作为发展中的，天洪公司一直缺乏科学合理的绩效管理体系和联系员工绩效与加薪幅度的明确的加薪制度，结果，加薪幅度和员工绩效缺乏联系，而更多取决于员工的谈判能力。于是，一些员工不得不求助于各类“加薪秘笈”以获得更多的加薪。尽管经理也想一碗水端平，但还是避免不了能力不强、绩效一般的“薪资谈判高手”往往都能获得加薪，且幅度很大，而那些默默工作、不善“谈判”的员工加薪幅度很小甚至得不到加薪。保密的，并规定对于打听、透露和议论的人员要做严肃处理。但每年加薪过后，公司里关于薪酬的小道消息还是满天飞，各员工也都通过非正式知道了各自和年底加薪幅度，得出共识：加薪不是干出来的，而是谈出来的。这让许多员工对公司的加薪实践提出质疑，积极性随即下降，纷纷，今年更为严重，加薪过后有5激励手段的加薪，没起到应有的效果，甚至造成负面影响，正如案例中的天洪公司一样。其实薪酬调整是一项要求很高的专业技术，加薪效果的好坏不仅在于加薪本身，更取决于薪酬体系的科学性和薪酬调整程序的合理性，而对于许多制度不健全的中小企业，薪酬调整又敏感而棘手。就天洪公司来说，其加薪实践存在以下几个问题：时间，影响工作。 优秀 良好 合格 有待改进 差 绩效评价等级 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ 绩效加薪幅度（％） ７ ５ ３ １ ０ 这种方式在绩效加薪设计中最为简单，其运用也非常普遍。此时，加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。这种设计的优点在于企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工。但由于加薪幅度不考虑员工基本薪酬的高低，使得在绩效等级相同的条件下，基本薪酬高的员工其绝对加薪幅度要比基本薪酬低的员工大。这种做法一方面有其合理性，因为即使绩效水平相同，基本薪酬高的员工对企业的贡献也比基本薪酬低的员工大，但另一方面，会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，同时导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作。 酬水平的差距 绩效等级 A B C D E 超过16%左右 6 4 3 1 0 超过8%左右 8 6 4 2 0 基本持平 10 8 5 4 0 低8%左右 14 10 8 5 0 低16%左右 18 15 10 8 0 另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位数的级别来表示，以此为基础设计的绩效加薪如表3所示。 表3 以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%） 薪酬水平 绩效等级 A B C D E 第四四分位数 5 3 1 0 0 第三四分位数 7 5 3 0 0 第二四分位数 9 7 6 2 0 第一四分位数 12 10 8 4 0 这种设计，如果员工薪酬与内部或市场水平相比已经比较高，则在绩效等级相同的情况下，加薪幅度会比较小，因为员工薪酬水平已经比较高了，相反则比较大，这样可以避免对薪酬水平已经很高的员工支付越来越高的薪酬，从而有利于控制薪酬成本和维持薪酬结构的完整性，不至于员工内部薪酬差距太大，影响企业团队精神建设和员工合作。事实上，员工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否则会导致企业薪酬成本的失控性增长。 绩效等级 A B C D E 第四四分位数 5 12-15个月 3 15-18个月 1 18-21个月 0 0 第三四分位数 7 10-12个月 5 12-15个月 3 15-18个月 0 0 第二四分位数 9 8-10个月 7 10-12个月 6 12-15个月 2 15-18个月 0 第一四分位数 12 6-8个月 10 8-10个月 8 10-12个月 4 12-15个月 0 二、绩效加薪表的设计步骤 只有按照严格的程序进行，才能保证绩效加薪的科学合理、公平公正。由于以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪日益普遍，下文以其为例进行介绍。 1．确定绩效加薪预算。所谓绩效加薪预算，指的是公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。例如，假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,000元，那么，5%的绩效加薪预算就是500,000元。所以，虽然员工个人增加的绩效工资是根据其绩效水平和在薪酬体系范围内的位置来决定的，但个人基本薪酬增加的平均水平不能够超过绩效加薪预算，这里是5%。 2．汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比。这里假设员工的绩效等级分布比例如下：A（优秀）10%；B（