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行业并购的终极状态研究报告 行业整合与长期战略 前言 企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。然而，科尔尼公司的研究表明，50%的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。这一结果吸引了媒体的关注，其程度不亚于对合并事件本身的报道。许多文章纷纷记录下企业分拆这一新趋势。我们可能难以看出这一变化背后的逻辑。“并购的迫切要求”是随风即变的吗？并购和拆分行为的发生是偶然的吗？企业联盟是否不可预期的随机现象？ 尽管兼并和收购看起来混乱无序，但我们的分析表明，这些趋势并非偶然事件。恰恰相反，如果我们更仔细的研究一下，就会发现行业的合并有章可循。在这份报告中，我们将考察在研究过程中出现的合并模式，并分析几个行业在整合曲线上的位置。公司如果能知道他们处在行业曲线上哪个位置，并以此为基础发展战略，则将使自己处于取得成功的有利地位。 从分散到合作 科尔尼公司的研究报告表明，不论什么行业的整合行为都遵循一个清晰的模式。整合要经过四个长短不同的阶段。此外，并购的数量与整合的程度呈现负相关性。 根据科尔尼公司的“价值增长数据库”（含53个国家24个主要行业的25,000家上市公司信息），我们对1988至2000年的合并行为进行了分析。这一研究确定了HH（Hirschmann-Herfindahl）指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大的三家公司的市场份额总和。 兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式（参见图1）。每个整合中的行业都将经历以下四个阶段： 起步阶段 积累阶段 集中阶段 联盟阶段 图1 行业整合的四个阶段 在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现显著联盟状态的最后一个阶段，这个周期约为20年。一个行业在开始时集中度通常较低，通过不断兼并和收购直到达到饱和， 并在周期的最后阶段呈现联盟的形式。以下我们分别详细描述各个阶段的特点和驱动因素。 起步阶段 起步阶段是行业集中的第一个阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。通常，最大的三家公司只能占领10-30%的市场份额。 新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。银行业、航空业、公用事业等行业就遵循这种趋势。电信业也是一个典型的例子（参见图2）。 图2 全球电信行业增长概况 （1995-2000） 在20世纪90年代以前，大多数工业化发达国家的电信市场还受到严重管制。但是随着电信业务的管制放松和自由化程度加深，从前的垄断企业失去了它们作为市场中唯一经营商的地位。随着市场进入壁垒的降低和手机的普及，越来越多的竞争者涌入了市场。不久，整个行业变得高度分散。 对电信业来讲，兼并浪潮还未到来。由于电信行业的固定成本非常之高，基础设施费用就占整个电话成本的50%，通过规模经济降低成本的需要很有可能成为推动合并大潮主要动力。相应的，全球电信业已经迈出通向积累阶段的第一步。那些行动迅速的公司很有可能在下一阶段超过它们的竞争对手，成为市场领导者。 从电信业的发展情况来判断，我们料想它的合并活动并遵循和某些行业过去类似的模式。更具体来说，我们预期只有三到五家大的欧洲电信服务供应商能够在固定电话行业中生存下来。那些能够利用现有业务、成功选定的战略并有效实施计划的公司最有希望获得成功。 英国电信预计会失去在欧洲市场的影响力，而法国电信和西班牙电信则是潜在的赢家。中小规模的公司要么被完全兼并，要么加入企业联盟。对这些公司来讲，选择兼并的时间和对象对未来的成功起着决定性的作用。三家主要的供应商，即意大利电信、英国电信和KPN，将处在地方性大公司网络的包围中。小规模的地方性公司很有可能被兼并。 而美国电信公司ATT的经历说明了战略错误产生负面影响的速度有多快。这家6年前还是行业巨头的垄断性企业由于没有跟上合并的大趋势，以至于现在只能集中精力奋力追赶。 积累阶段 第二个阶段，积累阶段，代表了对第一阶段的一种逆转。市场分散度开始降低，规模开始显示其重要性。随着竞争者的成长，他们开始实现两种规模优势。首先，市场容量的增长使公司得以通过更大的规模经济降低成本。其次，更大的公司规模有助于防止敌意收购。这一阶段通常需要持续约5年的时间，直到最大三家厂商的市场份额总和达到30-45%。 全球的化工业、酿酒业和食品加工业就处在这一阶段。追随着汽车行业的脚步（汽车行业已经完成了这一阶段），汽车零件供应商现在正处于强大的合并潮流的起点。 汽车供应商行业三家最大厂商的市场份额约为30%（参见图3）。在这个行业内兼并和收购几乎是家常便饭，因为供应商在努力增强竞争力，以满足价值链中各环节职责变换的需要。自身面临着残酷竞争的汽车制造商扮演了苛刻的消费者的形象，不断追求更低的成本和更高的投资回报。现在