中国企业家：请集体关注李东生!().doc

??中国企业家：请集体关注李东生！ 　　　　　　北京锡恩管理顾问公司 姜汝祥 中国改革开放二十多年，造就了一批优秀的企业家，李东生无疑就是其中之一。与他同时代的，有象柳传志，张瑞敏，王石等这样著名的企业家，还有晚一些的如张朝阳，王文京，马云等新锐。 以我个人的观点，我觉得中国这批优秀的企业家，不管是八十年代创业还是九十年代创业成名的，目前都可以划分成两个阵营：关注李东生的阵营与幸灾乐祸的阵营。而这两个阵营也恰好印证了中国领头的一批企业家的心态：是致力于个人的成功或伟大，还是致力于企业的持续或伟大。 为什么这么说？道理很简单，当李东生决定并购汤姆逊的时候，我相信他不会不知道另一种选择，那就是象联想一样成立一个TCL房地产公司，象美的一样进军汽车，或者更保险的如长虹，康佳，创维一样做拼成本的出口生意。这样，我相信今天的李东生个人仍然保持着自己的成功态势，风光无限。但今天的李东生又如何呢？ “那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生自己这样评价并购汤姆逊的日子。“做了10多年企业，一直是盈利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。” 两相比较，李东生后悔吗？2006年6月，李东生用一篇《鹰的重生》回答了这个问题。鹰是世界上寿命最长的鸟类之一，但在40岁时，却要经历十分痛苦的重生过程——150天漫长的蜕变：要用喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等待新的喙长出来，把爪子上老化的趾甲，以及身上的羽毛一根一根拔掉。 ? ?5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月！ ? 李东生在这里无疑用“鹰的故事”，比喻着他与TCL的重生：ＴＣＬ不是不想成功，而是懂得在今天的成功道路变，“任何一家成功的电子企业都是全球化的，没有哪一家可以偏安一隅就能成功。”所以，李东生与ＴＣＬ宁愿冒蜕变的痛苦，也要“重生”！ 我不知道那些仍然依靠“偏安一隅”，过着盈利生活的公司，看到ＴＣＬ这一蜕变过程会如此想？是设身处地地反省，还是幸灾乐祸地窃喜？这就是我为什么说，中国这批优秀的企业家，在这一现象前分成了两个阵营：与李东生一起反省做企业道理的阵营与幸灾乐祸的阵营！ 当然，如果我们简单地赞颂李东生国际化并购本身，把走出国门并购跨国公司等同于“革命派”，反之就是“反革命”，那就太弱智了。就国际化本身而言，李东生并购汤姆逊的时机是不是合适，过程是不是理性，从现在看自然是毛病多多。但如果我们放到一个百年基业的角度，看世界上那些一流公司的成长历程，发现他们的“生意”也很难说都是在“时机合适”，“足够理性”下的产物。相反，很多倒是看起明明不理性的行为，后来也一样成功。上世纪五六十年代ＩＢＭ用全部家当投资“大型计算机”就足够理性？索尼当年并购哥伦比来广播公司，不是被商学院当成战略失误案例么？但现在看又如何？ 所以，一个百年公司奋斗历程中如何超越自我，可能比某个时段的盈亏更有价值得多。我之所以呼吁中国的企业家集体关注李东生，也是从这种角度出发，目的是想提醒大家，李东生所面临的问题，事实上是我们这一代企业家共同面临的问题，只不过李东生可能扮演着一个“先锋或先烈”的角色。唯其如此，我们才要更加关注李东生的所思所想与所为！ 一句话，我建议每一个胸怀大志的企业家，都应当问自己：如果我是李东生，我如何解决发展中的问题？！李东生是如何解决的？我又如何解决？ ? 象李东生一样被时代追赶，你失去的只会是枷锁 当我们呼吁有更多的企业家与学者关注李东生与ＴＣＬ，事实上是在说，李东生的问题，其实不是他个人的问题，而是代表了中国第一代优秀企业家如何自我超越，然而却由于自身的局限性显得矛盾重重的过程。我们至少可以从三个角度来关注这样一个时代性的过程： 第一个角度是李东生在并购前后的转变。如果我们把这个个案放到时代背景下，那么，我们就会发现国际并购给李东生带来的冲击，是中国企业国际化正规化持续化道路上的一笔财富。 第二个角度是李东生与同时代的企业家的比较：使你痛苦者，必使你强大，反过来，没有这种痛苦，又如何有真正的强大？ 第三个角度是李东生与国际一流企业家的比较：我是谁？我又应当是谁？事实上，你是谁并不重要，如果你肩负着中国企业走向世界，中国企业建立百年老店基业的历史使命，那么，你应当是谁就很重要了！ 限于篇幅，我们在这里无法完全展开。就我个人的体会而言，我觉得这一过程中最重要的亮点，可能是在李东生身上折射出的时代性转折――中国企业需要反问自己：什么是真正的战略性增长？什么是机会型增长？其实早在上世纪九十年代后期，李东生就已经在ＴＣＬ做战略转型：从机会增长型增长转移到战略增长型增长。 但一个企业家的思维是不可能超越环境的，当中国经济在高速增长的时候，当中国的消费者在急切地实现消