关键业绩驱动因素,撬动业绩增长的杠杆[复斯管理].doc

原文发表于2004年9月的《企业管理》，文章题目” 抓住提升业绩的手柄” 绩差公司模仿绩优公司在经营管理上的做法，却得不到绩优公司所得到的效果，即使排除资源差异、模仿程度等差异，结果也大多如此；同一企业的不同阶段中，经营管理者的努力程度几乎相同，而且外部环境也没有太大变化，可仍然有绩优阶段和绩差阶段之分。在现实的商业世界里，这种现象大量存在。结合咨询实践和理论研究，上海复斯管理咨询公司认为这和企业是否有效识别和利用了关键业绩驱动因素有密切关系。 一、驱动业绩增长的六个主要因素 从企业自身可以实现的内驱力看，有六个方面的因素影响企业的业绩增长，这六个业绩驱动因素是：战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动、文化驱动。各因素对业绩的驱动表现，如下表所示： 表1：业绩驱动因素的基本表现形式 业绩驱动因素 表现形式 战略驱动 引入和培育新的业务；在自制和外购之间重新作出决策；改变经营模式；改变盈利模式；收购、兼并与重大重组 营销驱动 使用各种营销手段增加市场需求，通过需求拉动业务增长 结构驱动 改变各类业务生产组织方式；流程改造；改变管理结构；改变组织结构 激励驱动 改变薪酬政策；使用新的激励手段；变革职业通道；优化内部公平体系 制度驱动 强化各类标准化工作；形成和实施各类工艺文件和质量文件；提高规范化程度；提高工作约束程度 文化驱动 引入新的竞争理念、工作理念；改变价值认识；改变思维模式 二、存在关键业绩驱动因素，且各阶段有所不同 在企业发展的不同阶段，上述六个因素对公司业绩的驱动力是不同的，投入相同的管理资源在不同的业绩趋动因素上，所带来的业绩贡献存在明显差异。从经济学的角度看，这一点是非常好理解的，因为管理也是一种资源，所以它必然也遵循边际贡献递减的规律，如图1所示（图1中的A”、B”、C”分别代表三类不同的业绩驱动因素）。 管理资源，在企业中表现为经营管理人员的数量、各类经营管理管理人员的能力和各类经营管理人员的工作时间。所以，每个企业的管理资源都只能是有限的，在某方面投入的越多，在其它方面投入的就只能越少。然而，企业的业绩是所有业绩驱动因素共同起作用的结果，一旦某个业绩驱动因素相对太弱，它就会严重制约其它业绩驱动因素发挥作用，比如，如果企业的组织过程（结构驱动因素）很不合理，那么继续提高激励程度（激励驱动）所能提高的业绩实现程度就会越来越小。实践中，经营管理者称这种因素为管理瓶颈。实际上，这种对业绩产生瓶颈作用的因素就是关键业绩驱动因素。此时，一旦在该关键业绩驱动因素上投入较多的管理资源，改变这种管理瓶颈，那么，能够带来的业绩提升就会很大，远远大于在其它业绩驱动因素上投入管理资源所能够实现的业绩提升程度。在图1中，A业绩驱动因素即是该阶段下的关键业绩驱动因素。随着对某个关键业绩驱动因素的持续性改善，该瓶颈问题逐渐得到解决，它所释放的业绩贡献也就越来越小，最后，一个新的业绩瓶颈出现了，这标志着一个新的管理阶段到来，在该阶段内，前一阶段的关键业绩因素成为一般性的业绩驱动因素，而前一阶段的某个一般性的业绩驱动因素成为了关键业绩驱动因素，在图1中，B因素成为了该管理阶段的关键业绩因素。 关键业绩驱动因素，就是这种投入20％管理资源可产出80％业绩的因素，而对于其它一般性业绩因素，投入80％管理资源却只能收益20％业绩，这就如同人们经常提起的管理学中的2/8原则，关键业绩驱动因素正是这种影响企业业绩的2/8杠杆。 三、有效识别和利用关键业绩驱动因素，迅速提升公司业绩 如果一个公司能在每一个管理阶段都能较早的发现关键业绩驱动因素，并对其进行管理资源的重点投入，那么，该公司的业绩就能维持在一个较高的水平上，如图2中曲线A所示。相反，如果一个企业在所有的管理阶段都未能识别出关键业绩驱动因素，而是把管理资源的重点投入到非关键业绩驱动因素上，那么，该公司的业绩必然维持在一个较低的水平上，如图2中的曲线B所示。当然，由于在各个不同的阶段都能较早识别和利用关键业绩驱动因素非常困难，所以现实中的企业更多的情形是，在有些阶段对关键业绩驱动因素识别和利用的较早，从而出现一段绩优阶段，而在有些阶段却未能识别出关键业绩驱动因素，或者识别的较晚，于是就出现一段绩效相对较差的阶段。绩优阶段较多得公司就成为了行业内的绩优公司，而绩优阶段较少的公司则成为了行业内的绩差公司。 绩优公司之所以是绩优公司，乃在于能在不同的管理阶段都能较早的识别和利用关键业绩驱动因素，而对于那些绩效较差的公司，尽管学习了绩优公司各种改善业绩的做法，但由于所学习的做法并不能很好的用在相应的管理阶段上，而未能产生很好的效果，比如，看到绩优公司在进行流程改造，绩差公司也向其学习，也进行流程改造，结果，绩优公司是因为流程因素成为关键业绩驱动因素才进行改造，所以