华彩案例：广东丝绸集团战略.doc

案例：咨询项目背景 广东省丝绸纺织集团（丝纺集团）成立于19８2年，前身为中国蚕丝公司广东省分公司；2000年开始授权经营；2007年改名为广东省丝绸纺织集团。07年总资产约为63亿元,销售收入合计209亿元。丝纺集团以生产、经营茧、丝、绸及服装纺织品为主，集农、工、商、贸、科研、教育为一体的大型企业集团，年进出口额居全国同行业前列，为历年全国进出口企业最大200家之一。05年，集团位居全国纺织工业企业出口第一位。 丝纺集团多年来采取贸工农一体化的经营模式，形成以进出口贸易为龙头，产供销一条龙的格局。首创“公司＋基地＋农户” 模式，培育“订单式农业”，打造产业链；对广大蚕农的采购、生产支持和技术服务，有力支持社会主义新农村建设，为公司在政府层面赢得了良好的口碑，取得了良好的社会效益；2000年，集团成功完成属下企业重组改制，进行股份制改造，是国内股权改造标杆企业；2007年又将全国最大的蚕丝产地广西以及湖南丝绸集团并入麾下，并合并了省内另一家大型国有外贸企业轻纺控股公司，取得了战略发展上的先机。依托体制优势、科技优势，近几年创出高品质SILIQUE(丝丽)品牌厂丝、绸缎、服装系列产品。SILIQUE(丝丽)品牌获第三届中国丝绸博览会金奖，是国家外经贸部重点支持和发展的名牌出口商品。 随着2001年中国入世，国有外贸企业面临着重大的考验，原有的配额、许可证优势逐渐消失，丝纺集团的业务情况也因此急转直下，30多亿美元的销售收入回报的仅仅是3000多万人民币的净利润额，盈利能力岌岌可危。一俊遮百丑，盈利能力好的时候管理没问题、战略没问题，没有人关注这些东西，忙着抢业绩，挣配额。盈利能力急速下降时，一系列的问题仿佛一座巨大的冰山逐渐露出水面。作为大型的国有外贸企业，丝纺集团面临者内忧外困。 战略层面 一、外困 1. 特许经营终结 对于国有外贸企业来说，新中国成立伊始，国家根据当时的实际情况，确定了“统一对外贸易”的指导思想。这一国家垄断外贸的体制维持了整整30年。改革开放以后，国家相继对外资企业、合资企业和部分私营企业下放了外贸经营权。随着入世步伐的加快，外贸专营权的取消将是必然趋势，外贸公司的成立将由过去的“申批制”逐步过渡到“登记制”。丝纺集团面临自营进出口企业和三资企业的“虎口夺食”。 2. 传统优势的消失 90年代国有外贸企业拥有配额、许可证、人民币三大优势，可以说在外贸企业中一枝独秀，拥有无可比拟的优势。在特许经营的模式下，丝纺集团的业务人员是“朝南坐”的，不用辛苦的去跑单、跟单，仅仅通过“卖配额、卖许可证”的方式就能保证丰厚的收入来源。但中国入世以后，原先的配额、许可证优势正逐步消失，越来越多的民营、外资外贸企业的资金实力正慢慢充实起来，拥有越来越多的银行授信额度和较强的资金融通能力。原有的核心竞争优势不复存在，而新的竞争优势尚没有建立起来。 3. 人民币大幅升值 人民币的汇率变动对中国的进出口产生了较为显著的影响。有专家分析，当人民币对某一货币明显升值时，中国对该货币发行国（区）的出口增速就明显下降，而进口增速明显上升，这主要发生在以美元结算的国家，如美国。而对日本和欧盟，由于人民币对日元和欧元汇率变化不大，中国与日本以及欧盟的进口和出口增速变化亦比较平稳。人民币大幅升值使中国商品的国际竞争力受到巨大挑战，原有的劳动力成本优势逐渐流失，对丝纺集团的出口造成很大冲击。 随着人民币的不断升值，东南亚一些国家如越南、孟加拉国等出口的劳动密集型产品比之我国已渐具价格优势。我国企业出口产品“拼价格”的路将越走越窄，只有走提高产品附加值、将产业链由中低端逐步向中高端前移才是正途。因此，只有在市场开拓、产品研发、企业管理等各方面走在前列的企业，只有在国家政策导向上走在前列的企业才可望在激烈的市场竞争中脱颖而出。从转变经济发展方式到转变外贸发展方式，对丝纺集团类似的外贸企业来说无疑是一个经历痛苦获得新生的蜕变过程。 4. 国际贸易保护主义威胁仍在增大 集团总部功能定位不准确 传统的集团总部服务定位存在较大偏失，大多数人对集团总部资金运作平台和服务平台定位有较多的认识，但对集团作为价值创造功能和复合型人才培养输出功能和制度输出功能认识不足，集团沦为服务型总部，在子公司中缺乏威信和影响力。 母子公司业务、职能管控问题较多 集团对下属子公司的资产管理、投资管理、品牌管理、风险管理以及人力资源管理等管控条线没有明确的权责界面划分，存在诸多越权、越级的现象，集团总部管理下属企业缺乏有效的抓手，集团领导成了救火队员，哪有问题就去补那块。 近的管死，远的管不到位 丝纺集团的主体分为三块，广州地区的丝丽国际集团、省纺集团以及分散在广东省的各市县公司。丝丽国际是丝纺集团的嫡系，总部对这一块尤为关注，花了大量的人力、物力去管。而各地的市县公司由于分散的太