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人力资源部门需要重新定位人力资源部门需要重新定位 人力资源成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向 相对于过去以人事、劳资为主要工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理正迈向战略性的人力资本管理。在这一管理转型过程中，许多中国企业的人力资本管理通过自己的努力或者在专业咨询机构的帮助下，逐步走向成熟，越来越多中国企业的人力资本管理工作，体现出其对企业整体战略的思考和追随 日趋激烈的竞争、不断变化的劳动力人口以及劳动形态向知识基础型的转，都要求企业比以往更加重视劳动力生产效率的改进和提高。同时企业也要求人力资源部门能够超越低成本的行政管理服务，进而提供帮助企业利用人力资本创造真正具有市场竞争力的专业技能。面对这些挑战，许多人力资源部门已经开始积极寻求改进，以便能更有效地提供业务发展所需的战略性洞察 就其本身而言，改进人力资源部门的战略能力并非一个新的观念。在一些领先学者的推动下，企业在过去10年中的大部分时间里，都在努力将更加战略性的职能植入它们的人力资源部门 然而，许多人力资源人员及其内部客户的看法表明，多数企业还未能达到这一目标。由人力资源管理协会进行的一项调查表明，只有34%的受访高级主管将人力资源视为“战略伙伴”。由英国人事发展特许协会展开的一项类似研究发现，56%的人力资源专业人士希望成为“战略伙伴”，而实际上真正扮演这一角色的只有33%。对于许多企业而言，人力资源部门向战略地位的转移还是一项有待解决的工作 在当今环境下,竞争要求企业着重建立一支反应更迅速、更灵活、更具有弹性的劳动力队伍。为此，企业必须更有效地网罗人才、分配资源、考核绩效,并打造核心能力和技能。而能够在这些方面提供战略性指导的人力资源部门,将成为企业效率的前瞻性驱动力，而不再仅仅是一个支持者 人力资源成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式，阻碍了HR的价值创造――每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性 成为业务合作伙伴的难度 人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力，然而收获甚微。事实上，在某些情况下，人们对他们的认同反而是减弱了。人力资源部门不再被看作是纯粹的行政管理部门，而被认为是个无足轻重的业务伙伴。帮助人力资源部门理解企业经营真正需求的最好方法，就是直接与业务部门的主管进行沟通 最近，人力资源服务机构翰威特针对亚太区的企业领导者进行了研究，希望获知他们想从人力资源管理职能中得到些什么。他们与不同的地区，从日本一直到印度的50多位企业的CEO和业务负责人进行了访谈。受访者之间存在着一些文化差异，但非常有趣的是，所有这些领导者需要从人力资源部门那里获得的价值却出奇的相似 这项研究中所用的方法很简单，只问每位领导者两个问题：1）和人力资源部门打交道过程中的最好经历；2）和人力资源部门打交道过程中最糟糕的经历 该调查得到了100多个有力的实例来描述亚太区人力资源管理的成功和失败之处。通过这些真实的事例，我们得以透过这些企业领导者的眼睛，更好地了解人力资源部门最重要的利益相关者的期望 CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到非常失望。事实上，关于“最糟糕经历”的分析表明，对于业务不够敏感占了根本原因的56%，其比例是第二大根本原因的4倍。事实上，缺乏业务敏锐度比所有其他根本性原因所占比重的总和还要大 一位被访者则更加深入了一步，宣称人力资源部门不仅没有理解业务，反而将之从工作重点中转移出去。“人力资源部门过度拘泥于流程和案头工作。他们有太多的表格，太多的细枝末节，这不仅影响了人力资源的管理效率，而且导致业务部门在此过程中也浪费了太多的时间，使得我们无法进行应该进行的工作，结果必然危害到了业务。” 人力资源部门需要有更好的业务技能并不是一个新的观点。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明确。在访谈中，我们了解到业务负责人觉得人力资源部门需要提高以下3方面的能力： 首先，当领导们谈论“业务敏锐度”的时候，大约有一半的比例是指基本业务知识。他们要求自己的人力资源部门理解公司是如何赚钱，