惠普的企业管理.pptVIP

亚商标杆学习之---惠普的企业管理;目录;一个小公司老板的日常管理;;老板尽量唱红脸;　21.从结果管理到过程管理;“厚” “薄”;高效管理流程图;企业;销售总额 单位:百万美元;净利润总额 单位:百万美元;惠普成功的五大关键要素;目录;讨论;The HP Way惠普的企业文化— HP way;什么是the HP way？;企业文化;氛围与幻境;关心员工;信任员工;?2009 HP Confidential;惠普公司的价值观;企业价值观的具体展现;雇用政策---职工一经聘任，决不轻易地辞退。;在几十年的成长历程中，惠普公司逐渐形成了有特色的企业文化。惠普不仅向用户提供好的产品和服务，其独特的企业文化与管理也受到了世人的认同。;文化的作用;企业文化建设及变革的方法;绩效文化----------评测标准;绩效与奖金的关系;文化的力量;;目录;目录;惠普成功的五大关键要素;业务战略改变;方针计划(HOSHIN Planning);产品创新;思考……;创新观念的测试;案例;苹果股价跌得太惨了 执行长库克罕见道歉;惠普两年来市值蒸发约80%;戴尔;宏碁;中国移动;创新精神匮乏公司的可能征兆;为何好公司走向衰败;企业的生命周期;持续创新－生命周期的延长;改变才是事实，稳定是幻觉;创新的形式;创新的本质;德鲁克：关于“创新”的观点;hp;华硕;华硕;2012;目录;创新机会的来源;创新案例;62;63;从企业运作的环节中寻找创新-讨论;从企业运作的环节中寻找创新;讨论：创新的来源 ;目录;组织如何管理创新;创新计划;讨论;领导的重视;乔布斯拥有313项专利 微软比尔·盖茨9项;发动群众;如何建立创新组织的关键因素;核心概念： 应该把创新工作安排在旧结构以外。 管理重点： ;创新工作及负责创新工作的单位在许多领域都要求不同的政策、规则和评估。 这还意味着组织必须专为新事业留一席之地，而且必须由高层管理者直接负责（负责创新的执行官） 。 对现有企业创新与企业家精神的最后一个结构性要求是： 创新的个人或小组必须对目标负最终责任。 企业必须将最优秀的人才解放出来，迎接创新的挑战及投入财力。 报酬——让创新部门的人员参与将来的利润分红。;界定创新的差距;企业X射线诊断;“有计划的放??”政策;“有计划的放弃”政策;放弃什么——应审视的领域;讨论;创新目标与评估;创新案例：3M公司;创新案例：3M公司业务领域 ;“15%规定”：有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。;“25%规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上（从1993年起，比率提高到30%，期间缩短为前4年）。;很早就采用分红制度（1916年起适用于主要职员，1937年扩大到几乎适用所有员工）。;;谢谢大家