要质量管理好请辞去你检验员.docVIP

中国人谈到质量,就是想到检验,说到质量管理,就是检验产品,而从来没有理会到质量的先期策划,质量的过程控制;而真正要把质量管理好,产品提升,顾客满意,我们就应该重视质量策划,过程控制,我们在产品形成过程中,把人,机,料,法,环,测等都策划和控制好了,制造出来的产品,我们还需要检验,顾客还不满意吗,所以,我要求我的工厂辞去检验员,或者说把检验员开除,我们要的是事前控制的质量管理员,不是事后检验的检验员,我们要做的是预防站工作,绝不能做消防队的工作.消防队的工作做得再好,火还是烧了.该损失的还是损失了. 我们看看优秀的国外企业是怎么进行质量管理的. 面对客户漫天飞来的抱怨，低级的产品质量事故一再的发生，大多数工厂的质量经理实际就成为了救火队队长，整天忙得焦头烂额，却得不到上级的表扬。而生产线的检验队伍越来越庞大，实际上对于企业的质量水平提升并没有实质上的帮助。我们能够检查出大部分的问题并采取了措施加以改正，但是最后客户往往使用后又出现了较多的问题。如此的恶性循环，使管理阶层往往不知所措，对于质量，我们不遗余力的加以重视，也投入了很多的资源和给予质量部门以大力的支持，但状况并没有得到根本性的好转，究竟是哪些环节出现了纰漏，我们依然不清楚我们的质量水平到底处在何种位置？这些问题，并不是少数的企业会发生，对于转型中的中国企业来说，质量往往是令高层管理者非常头痛的重要环节。 ??? 很多中国的企业认为获得了ISO9001质量管理体系证书，并加以认真的推行其要求便可以使公司产品的质量得以有了可靠的保证。实际上一些认真推行ISO9001的中国企业确实获得了质量方面的显著改善，而大多数的企业仅仅将其视为一块敲门砖而已，只是用来向客户展示的一张证书，再加上一沓编写得完美的文件和实际上东拼西凑的所谓运行记录加以证实这张证书的真实性。实际上企业的日常运行却根本不是那么回事。而在优秀的跨国企业，ISO9001的要求仅仅是被作为低层的质量要求来看待的，如果ISO9001的要求还不能满足，那么这家工厂的质量水准是不可想象的。 ?? 美国在20世纪产生了至今都响当当的质量界的顶级大师，发明统计过程控制理论的休哈特，运用PDCA和质量管理14原则的戴明，全面质量管理的费根堡母，质量三步曲（质量计划，质量控制和质量改进）的朱兰以及零缺陷管理的克劳士比。这也造就了美国制造和服务企业质量管理水平得以不断提升和全面发展。从整个运营系统来提升质量保证的水平，并提升质量作为公司可持续发展的首要战略位置，建立全面运营的质量控制系统，使得企业的产品质量得到了根本性的保证。 ? ?如何建立全面的质量控制系统？确保从设计到供应商管理，再到制造过程控制以及服务过程控制的全过程链建立质量保证系统，使公司的质量活动处于严密的控制体系之下，这便是跨国企业质量取胜之道。希望以我亲身体会的真实经历和感受能给国内的企业提升质量控制水平提供借鉴和帮助。 ? ?有句大家都很熟悉的话，叫做“质量不是检验出来的，也不是制造出来的，而是设计出来的”。实际上企业70%以上不良的质量原因可以追溯到产品设计上的缺陷。我属服务的那家世界500强企业无论生产控制或质量部门怎样变化，产品终究不会出现大的功能性或可靠性的质量问题，客户使用后便体验出远优于其他品牌的地方。从设计上严格控制质量，这也是抓住了质量的核心之一。所以那家企业能做到上百年的时间里保持在行业内全球第一品牌的技术领先地位。 设计上首先要识别出客户的要求转化为设计可控制的项目，并且细分到类别的产品，识别出所有具体的CF（关键质量特性）。设计部门的工程师必须接受系统的设计质量理论培训，并对设计的质量控制方法如DFMEA,DOE,QFD,CPM,NPI和NCI等非常熟悉。每个产品设计项目都成立NPI（新产品导入程序）项目实施项目管理，将所有的NPI设计项目分为A/B/C/D四大类别来执行不同等级模式的质量控制。接下来便是对于设计的部件进行可靠性分析和制定实际的验证计划。所有的零部件被纳入NCI（新部件导入程序）项目作为NPI实施的一部分。每个NPI项目又分为T1/T2/T3/T4四个评审阶段，项目主管制定每个阶段的评审计划和实际加以验证的计划和证据提交跨部门团队来评审。而T3阶段则必须有高层领导亲自参加并批准通过。从设计的各个过程严格的把关质量，成为一个有效的设计质量控制体系，这是产品质量保证的重中之重。同时设计部门还非常重视获得客户反馈的一手资料和信息，每个产品的DPU（单位产品缺陷）状况，以及分析哪些客户投诉的问题是与设计的环节有关联的，作为设计改进的重要依据。从设计的源头便尽量杜绝品质的隐患发生，这也是其产品技术在行业内被公认处于全球领先地位的重要控制环节。 对于所有的新部件，包括外购件和自制件均有实施严格的NCI流程（新产品导入），类似于汽车制造业