论高技术企业的战略性技术转换决策论文.docVIP

　　论高技术企业的战略性技术转换决策论文 .freelathy and Utterback(1978)和Anderson and rushman(Anderson and Tushman，1990；Tushman and Anderson，1986)认为在一个产业创新过程中.freelan(1982)。他们观察到在位领先企业在渐进性创新中有比较优势，但在激进性创新中却具有比较劣势，而新企业则恰恰相反。在位企业尽管拥有各种资源、经验和其他重要的经营要素，但经常不能够成功地商业化突破新技术(Teeee，1986)。而大多数的新企业虽然资源匮乏，却经常成为突破性技术创新中的领先者(Cooper Schendel，1976；Dosi，1988；Foster，1986；Freeman Soete，1997；Henderson Clark，1990；Sull et al.1997；Tripsas Gavetti，2000；Tushman Anderson，1986；Utterbaek，1994)。这种伴随新技术的出现而发生在新旧企业之间的替代过程被熊彼特生动地描述为“创造性毁灭”过程，在这个过程中，所谓“创造”，是指突破性技术常常通过改变已有的需求及其供给条件即产生技术和需求的不连续性获得新的市场，所谓“毁灭”指当消费者把他们的购买力转向新技术产品时，原来在位领先企业的业绩就会大幅度下降甚至导致企业最终退出市场。熊彼特认为创造性毁灭是资本主义的本质现象及常态，来自新技术的异质性竞争而不是同质的价格竞争冲击了在位公司的边际利润，而且威胁到他们生存的基础和命运。因此，突破性创新在创造新市场机会的同时，损害、毁灭、转变了在位领先企业赖以生存的市场基础。在位领先企业常常很晚才认识到新技术和新进入者所带来的威胁并采取相应的行动。 二、战略性技术转换决策困境的产生原因 那么，领先在位企业为什么不能有效地作出这种影响企业未来发展的战略性技术的转换决策呢?一些学者从组织结构的影响因素提出了相关的解释。 组织家和社会学家在解释领先的在位企业不能进行有效的技术转换时，更多地强调组织惯性的作用。他们认为，企业在以往经营中形成的惯性限制了在位企业进行新技术创新的行动能力。组织生态学家认为组织之所以有价值是因为他们的可预测性和可靠性，因此，在构建组织的过程中人们会建立增强组织的可预测性和可靠性的信息系统和信息传递过程，结果组织系统逐渐变成正式化和行政化的科层组织。科层组织及其相应的组织惯例提高了处于稳定环境中组织的生产效率，缓解了组织对稀缺的管理资源的需求。但是，在面临迅速变化的技术市场环境时，这种行政性组织及其组织惯性就成为阻碍组织变化的绊脚石。一些学者指出，建立在稳定环境基础上的高度结构化的惯例虽然减少了信息获取和利用的成本以及处理了有限理性的问题(Arroon，1955)，但是，这些惯例也意味着组织只是在标准的参考框架之内进行有限的搜索和选择性的知识获取活动(Levitt March，1988)，而不能灵敏地注意、分析、回应新进入者所带来的参考框架之外的突破性技术信息。 组织理论的文献研究中也强调了组织中的权力和政治过程对组织变革的阻碍作用(Cyert March，1963；Pfeffer，1992)。涉及稀缺资源控制的权力和政治操纵是组织内部特有的现象。组织可以被看作是各种利益集团的联盟体，联盟体中的利益集团既为了组织的成功而合作。也为了争夺稀缺资源而互相竞争，在经营稳定的时期，利益集团之间会达成一定的平衡。但是，技术变化及相应的组织变革涉及权力和影响的重新分配，打破了原有的利益格局和平衡，导致公司为了维护原有的权力和影响的政治行为而斗争，最终这场利益之争会造成组织难以接受新技术。 社会心理学家认为在位企业存在“文化禁闭”现象。历经突破性创新和渐进性创新而成功的在位企业总是认为自己掌握着最先进的技术和知识，而不去考虑其他企业拥有其他最先进的技术和知识的可能性，产生所谓“文化禁闭”现象。在企业创业初期，人们对创造充满了激情和动力，企业经营靠远景目标而不是信息和分析。随着企业的老化，官僚风气逐渐占据上风，企业把以往的成功经验固定下来，并利用组织层层筛选后的信息、数据进行“理性决策”，结果理性决策显示新技术的未来发展潜力有限，企业又退回到现有业务中，加强现有业务的自我保护，即使有迹象表明未来可能发生困境，但企业仍采取掩耳盗铃的做法，导致多年努力换来的成功毁于一旦。 Utterback(1985)认为在位的高技术企业通常在产业发展的特性阶段都拥有比较稳定、规范的组织流程和结构，这些组织结构和流程通过自上而下的灌输获得了对组织战略的广泛认可，并形成了相应的文化和价值观，这些组织结构、流程以及文化价值观在企业根深蒂固，具有相对稳定性，以