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杰克·韦尔奇和他的行动文化 周施恩 （首都经济贸易大学 劳动经济学院，北京 100070 ） 论文摘要：由于视角不同，不同的人对杰克·韦尔奇及其领导的通用电器公 司成功经验的理解也不尽相同。不少学者从经营战略、领导艺术、企业文化等专 业角度对其管理成就进行剖析，并取得了丰硕的成果。笔者则从有关著作中读出 了看似“旁枝末节”但又必不可少的一种东西——行动。如果没有快速敏捷而又实 实在在的行动，一切的一切都不可能发生。 关 键 词： 韦尔奇 通用电器 行动 杰克 ·韦尔奇被 《时代》、《财富》、《福布斯》、《纽约时报》等世界权威媒体 誉为“世纪经理人”、 “杰出的商业魔术师”和 “全球第一CEO”。在担任通用电 器 （GE）董事长兼CEO 期间，他把该公司建设得“既庞大、灵活，又颇具盈利能 力”。在他领导的下，通用电器连续位列 《财富》杂志评出的 “美国最受推崇的 公司”的榜首，韦尔奇本人也被该杂志评价为“改写了经营管理学的教科书”的 人。 在关注韦尔奇创造的举世瞩目的成就的同时，更多的人开始研究其成功的经 验。1989 年，《财富》杂志将其归纳为六点，分别是：掌握自己的命运，否则将 受人掌握；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；坦诚待人；不要只是管理， 要学会领导；在被迫改革之前就进行改革；若无竞争优势，切勿与之竞争。 韦尔奇本人在2001 年出版的自传里将自己的成功经验总结为31 条，其中有 自身素质方面的，如：诚信、热情、自信等；有领导风格方面的，如：不拘礼仪、 庆功、交流、速度等；也有管理策略方面的，如：留住人才、酌情调整薪酬、（突 出）文化的重要性、（关注）竞争对手等。 不少学者从战略规划、人力资源管理、领导艺术、企业文化建设等更为专业 的角度对其管理成就进行剖析，并取得了丰硕的成果，如：“数一数二”战略， “无边界”经营，“六西格玛”革命和高超的“用人艺术”等。 这些研究从不同的侧面反映了韦尔奇和他领导的GE 所走过的成功之路，的 确发人深省。然而，在这些成功经验的背后，有一个极其“简单”、又经常被人 们忽略的重要的支撑点，那就是——快速敏捷而又实实在在的行动。如果没有这 一支撑点，其他的所有内容 （哪怕看起来那么尽善尽美）都将成为空谈。 从理论上看，这一点非常容易理解，非常简单。但是，看起来简单的道理， 并非每个人都能真正理解，都能很好地执行。纵观国内企业，许多美好的“愿景”、 伟大的战略和“完美”的文化之所以流于形式，往往与缺乏有效的行动有关。 因此，如果说成为 “地球上生产率最高的公司”是GE 的终级目标，那么快 速敏捷而又实实在在的行动则是GE 走向千里成功路的强健的 “双足”。 一、贯彻 “数一数二”理念的战略行动 在韦尔奇上任之初，GE 的总资产高达250 亿美元，年利润为15 亿美元。产 品和服务“渗透到国民生产总值的方方面面”，从烤面包机到发电厂，几乎无所 不包。其增长速度也与当时美国GDP 的增长速度基本持平，因此也被称为“GDP 企业”。 尽管当时的GE 看起来“太良好了，太强大了，盈利太高了，根本不需要什 么结构调整。”但在韦尔奇看来，在竞争激烈的全球市场中，只有领先于对手的 企业才能立于不败之地。基于此理念，他提出了著名的“数一数二”战略。即 GE 任何部门存在的条件是：在各自的市场上做到数一数二，否则就要被砍掉— — “整顿、关闭或出售”。 此战略在当时颇具争议，但暗合经济学原理：在不考虑交易成本的前提下， 如果每个组织只生产自己具有比较优势（数一数二）的产品，则所有组织的效用 将实现最大化（当然也包括GE）。 尽管该战略在理论上合理、在实践中可行，但在后来的实施过程中遇到了难 以想象的阻力。比如：1982 年，在出售空调业务时遇到了公司内部种种反对意 见的“狂轰滥炸”；1983 年，出售小型家电业务（GE 靠此起家）的决定在公司内 部掀起了“轩然大波”，并引起了很多传统业务部门员工的“惶恐不安”、“极端 愤怒”和 “强力抵制”。每天都有大量来自员工的表达愤怒的信件，有人甚至指 责道：“如果你连这种事情都做得出来，你还有什么事不敢干！” 1987 年，经过权衡之后，GE 决定退出电视机市场。此举不仅遭到了内部员 工的反对，更引起了美国新闻记者和杂志编辑的“愤怒”。《纽约时报》一则新闻 的标题写道：“收音机和电视机的