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错误的绩效管理 会给企业带来致命打击 内容摘要：绩效管理中的错误都是可以致命的，企业要想真正的建立起科学有效的绩效管理体系，只有一步一个脚印的夯实管理基础，提升自身的系统管理能力。绩效管理的实施困境，不是靠一两个计算考核分数的高招。几十个量化的指标能够解决的，需要从组织、流程、文化、制度、管理者能力全方面的提升管理水平。 关键词：战略管理与绩效管理 绩效管理的误区 有这样一个企业：他们企业每年年末都由各部门提出下一年度部门目标，报公司审核，审核通过后就与各部门签订责任书，到年底根据责任书兑现奖金。但每到年底，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司的整体绩效都不是很好。原因何在？ 这个问题的答案很简单：该公司没有根据公司的发展战略和目标制定相关绩效考核方案，没有把公司的绩效目标分解到各部门。 绩效应同企业的战略挂钩，仅仅部门有考核条例是不对的。一个企业没有绩效管理肯定不行。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：企业内外部环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。 既然战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实到具体行动主体，即企业所有员工。因此基于战略的绩效管理的出现，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有人的事。 身为企业的管理者，如何才能把企业的战略目标与绩效管理体系紧密地结合在一起，有效的推动企业员工的工作积极性与创造性呢？在设计绩效管理体系的时候，如何考虑企业业务流程中的主要控制点，并进行有效的评估和监控呢？是否需要一个完善的绩效管理软件作为最基本的支持工具呢？企业通过绩效管理可以提供一种手段和途径，使企业的战略决策不断由设想转变为现实。绩效管理系统必须能够将企业战略方面、财务方面及运营等方面的信息进行有效的分析，并满足无缝集成的各种需求。他们的最终目的是为了实现对整个企业透明化管理，以及从战略决策到具体实施的连续性，通过绩效管理完成由战略决策到具体实施的转变。 要充分考虑负作用，但这还不是全部。错误的绩效会给企业带来致命的打击，企业在设计绩效管理方案时，没有考虑战略，但会包含到战略的因素，会给企业带来影响。 A、B企业是分销行业的竞争对手，二者销售的产品大同小异，竞争也激烈异常。A企业将一款盈亏平衡点在15000元的笔记本电脑降到12000元，并将消息四处发散。但事实上A企业投入与这场行动的产品仅仅是数量极少的数百台。B企业在获悉A企业降价消息后，销售部门迅速将该产品降到12000元，甚至更低，而且大规模投放产品。短短的一段时间销售达数百台。此次战争结束，B企业才发现，尽管市场占有率等指标高居榜首，但该战争让B企业损失达8000万元，受到沉重打击。 在很多人都不明白B企业为何会上A企业的当时，A企业透漏，制定这样的行动是因为他们的财务部门和绩效管理部门发现了B企业企业绩效管理中的一个漏洞；B企业在对销售人员的绩效考评中主要考虑的是销售部门的出货量和库存。B企业以为，只要掌握了这一进一出两个指标，对销售人员的考评就能准确，并能保证销售人员的销售积极性。因此，在A企业降价销售产品时，B企业的销售部门及销售人员考虑的只是自己的出货量，丝毫没有考虑价格因素。而由于B企业的考核指标中没有价格的考核，因此不能在最短的时间内发现销售导致了实际亏损。只有在公司月度或季度财务统计中才能发现。而到发现时，悔之晚矣。 绩效管理过程在很多企业也许都只是流于形式，绩效得分不能够认同，绩效考核结果无法与激励挂钩，绩效目标不能与企业战略目标真正的结合。对于这些现象的产生，我有一下几点的观点： 绩效管理的定位不准确。 绩效管理组织、流程不健全。 绩效管理沟通不到位。 绩效管理指标不科学。 绩效管理中的错误都是可以致命的，企业要想真正的建立起科学有效的绩效管理体系，只有一步一个脚印的夯实管理基础，提升自身的系统管理能力。绩效管理的实施困境，不是靠一两个计算考核分数的高招。几十个量化的指标能够解决的，需要从组织、流程、文化、制度、管理者能力全方面的提升管理水平。 工商071 诺敏（071623） 参考文献：《公司管理的6支标杆——绩效管理认识上的偏差》方军著