我国企业多元化经营战略模式选择.docVIP

我国企业多元化经营战略的模式选择 多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。企业多元化经营战略是由著名的产品——市场战略大师安索夫（H．IgorAnsoff）于50年代提出的，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现在，发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用了这种经营战略。80年代初以来，我国企业也开始向多元化经营的方向发展，但是与发达的市场经济国家的企业相比，我国企业多元化经营战略的实施尚处于低级水平，其中更不乏失败者。 我国企业多元化经营中出现的主要问题 1．1 对企业核心竞争能力培养不重视 纵观世界著名的大企业，特别是排名世界500强的大企业，无一例外都有自己的“看家本领”，非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新——发展——巩固——再创新——再发展——再巩固的发展脉络稳步前进。而我国企业在发展多元化经营的过程中看不到这样明晰的主线。而是表现在相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性很大，企业得以立足的、原来占有一定优势的行业不仅未得到发展，没能进一步增强其竞争力，反而有些萎缩，而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心竞争力，结果是“赔了夫人又折兵”。 1．2企业经营规模过小 一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。1996年我国工业企业500强的年营业收入抵不上美国通用汽车公司一家。我国整个化学工业的年销售额杜邦公司一家。尽管这样，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，热衷于“赶浪头”（盲目涌向高利行业）、铺摊子、上项目，最终使企业陷入困境。珠海巨人集团、沈阳飞龙集团在短短五、六年内由腾飞到陷入困境的事实充分说明：不顾企业的经济规模、大量分摊设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺，造成资金严重浪费。 1．3低水平重复建设 “大而全，小而全”低水平重复建设的顽症是影响我国企业规模做大的一个重要因素。当前，在我国经济领域，由于市场竞争激烈、商品极大丰富，能赚钱的项目不多，各地区、各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经营。除主业之外，从房地产到金融证券、从工业到农业，甚至打一枪换一个地方。沪深两地上市企业的年中、年终的报告显示：有活钱可调动的公司，在主业外的投资领域几乎是同样的：房地产、旅游、饭店、出租车公司等。这种多元化经营得到了一些眼前利益，但从全国看，各自出兵、四处出击，使全国经济普遍小规模发展，难以摆脱中小企业纷争的局面，不利于企业做大。 我国企业多元化经营战略的模式选择——在培育核心竞争力的基础上实现低度的相关多角化 一般情况下，多元化经营战略的选择是按照专业型、主导集约型、主导扩展性、关联集约型、关联扩散性、非关联性顺次进行的。与之相适应，企业的发展过程是：集中发展核心产品的企业——相关多元化经营的企业——非相关多元化经营的企业。但是，非相关多元化对企业有很高要求。在美国企业发展史上，曾出现五次兼并高潮，其中60年代的兼并以大规模的非相关多元化为主，形成混合联合大企业，但经过数年的实践发现，由于管理幅度过广而造成效率不高，有一半以上的联合大企业效益下降乃至亏损；在70－80年代出现第四次兼并高潮中，相关多元化兼并成为主流；90年代开始的第五次兼并高潮，则在相关多元化基础上，更出现了加强核心业务能力的趋势。目前，我国经济正处于快速发展时期，社会需求从总体上来讲增长迅速，但某些行业已出现过度竞争，如日用消费品、家电，加之整个工业发展水平低，企业实力较弱，企业难以在更广阔的非相关的产品领域竞争，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争能力。所以，我国企业在实施多元化经营战略时，首先应该追求同一业务的规模增长，在培育核心竞争力的基础上实现低度的相关多元化。 2．1 相关多元化及其竞争优势 2．1．1一些最常见的相关多元化成长的方向。（1）开发紧密相关的技术，例如由彩电业进入通讯、VCD影碟机、多媒体产品；（2）把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务，例如宝洁公司生产洗衣粉、香皂、沐浴液、洗发水、牙膏牙刷等；（3）将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务，例如娃哈哈品牌从儿童饮料用于矿泉水；（4）进入可以共享