企业业务流程再造_图文.ppt

案例分析 谢 谢 流程再造(BPR) 一、问题 什么是流程？ 流程是如何产生的？ 企业流程再造的动机有哪些？ 如何寻找流程中的问题？ 如何进行流程再造？ 生活中的例子 目标 小学生早晨上学要准点到； 流程 1、在奶奶的照顾下起床（10分钟） 2、在妈妈的敦促下洗漱（5分钟） 3、奶奶准备早餐（15分钟） 4、在妈妈的敦促下吃早餐（10分钟） 5、爸爸检查、预热车辆（5分钟） 6、坐爸爸的车去学校（10分钟） 问题 迟到 解决方案 ？ 管理中的例子 某高校的财务报销系统 瓶颈在哪里？ 如何优化流程？ 如何获得双赢或多赢？ 二、业务流程不规范的表现 业务流程混乱，随意性强 各自按各自的习惯做事 流程上的人沟通全靠人员之间的磨合 领导驱动，而不是靠流程驱动 流程的效率与效果不可控 业务原始数据无法有效收集 业务流程变化太快 流程环节长短的变化 流程上职位设置的变化 流程上相应职位工作内容的变化 三、业务流程重组的提出 18世纪亚当·史密斯的“劳动分工原理” 19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分工。 亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增; 阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。 两种组织形态 按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近职能的人合在一起，形成职能型群体； 将为完成同一个目 标或任务而进行的一 系列相关活动的人合 在一起，形成 流程型群体。 利弊分析 在职能型群体组织中： 群体成员承担着同样的工作，群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因而彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单。 一个完整的业务流程可能被职能部门的若干单位分割得支离破碎。容易使各部门只关心自己的工作，而不关心与其他部门的衔接。 在流程型群体组织中： 群体成员从事的是不同但在同一目标下相互有关联的活动，每一成员可能是不同领域中的专家，他们的共同参与能使工作中出现的问题得到快速解决，因此完成工作的效率高，且对外界的反应也快。 由于各成员工作性质不一、专业不同，工作中的沟通与协调比较困难，群体的管理工作难度较大，对管理者的要求也较高。 哈默（Michael Hammer）与钱皮（James Champy）提出了业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）的理论。业务流程再造工程是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变革(Change)为特征的现代企业经营环境。 为什么提出BPR 信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持 先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPR的实施创造了条件 员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件 巨大的经济效益的拉动 案例：沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系 常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售——发现商品库存快到最低点——向供货商要货——供货商发货——零售商入库——进行销售，这是最常见的方式。 沃尔玛却采取了另一种方式，是在计算机及网络技术的基础上进行的。沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过“RETAIL LINK”软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流 行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存（货架除外），因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。 再造后新业务流程的特点 组织扁平化,决策权下移和外移 在新的业务流程中,减少了审核和监督 新流程没有装配线 打破了连续性的作业方式,代之而来的是并行工程 由“流程小组”或“通才”来完成完整的流程 信息和知识共享 管理人员角色有较大转换 定量化的考核所占比重提升 四、分析业务流程的视角 速