企业薪酬体系设计思路.ppt

内部文件 红海咨询 Redsea Management Consulting Inc. - * - 红海咨询 Redsea Management Consulting Inc. 基于任职资格体系的薪酬设计 * 红海咨询 Redsea Management Consulting Inc. 红海咨询 薪酬体系要解决的问题 通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的 形成长效激励与约束机制 将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值 体现岗位价值 建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向 打通人力资本级别晋升通道 建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法 推行科学先进的管理理念 1 2 3 4 针对企业实际情况，引入人力资源的“3P” 理念做为薪酬体系优化和结构设计的基本理念 薪酬 体系 为岗位付薪 (Position) 为能力付薪 (Person) 为业绩付薪 (Performance) 多劳多得，优劳优得 鼓励企业所提倡的行为 体现岗位对企业效益的贡献大小 体现不同人员能力、经验的差异 一岗一薪，对于促进员工持续提升能力有一定的影响，无法有效体现出为能力付薪的新要求 薪酬体系“3P”理念 综合岗位工资制与职能工资制两者特点，建立 “以岗位价值为基准、以任职资格为调节，以绩效为导向”的薪酬体系 薪档调整：依靠年度绩效考核结果评价等级进行调整 薪级调整：依靠任职资格等级评定的结果进行调整 薪档 薪级 10 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 9 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 7 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 6 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 5 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 4 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 能力薪酬 岗位薪酬 绩效薪酬 任职资格认证决定能力薪酬 岗位价值评估决定岗位薪酬 绩效考核决定 绩效薪酬 建立 “一岗多薪”宽带薪酬体系，以实现“宽带可调，小步快跑”的调薪机制 M-P=45% R-S=80% M-P=25% R-S=100% M-P=25% R-S=120% M-P=15% R-S=120% R-S=120% M-P=20% R-S=40% M-P=30% R-S=60% 年度现金总收入 M-P: 中位值跃升度 R-S: 级别宽幅 薪酬带宽 留才最高薪酬(带宽最高值) 求才最低薪酬(带宽最低值) 表现优良人员薪酬(带宽中位值) 目录 一、薪酬基准：岗位价值评估 二、薪酬调节：任职资格体系 三、薪酬导向：绩效考核 通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大小，解决企业内部的公平性问题 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 基于行政层级的等级体系 基于岗位价值的等级体系 L-1 目录 一、薪酬基准：岗位价值评估 二、薪酬调节：任职资格体系 三、薪酬导向：绩效考核 任职资格体系即在岗位职责清晰的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干职类、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干职级、职等，并匹配专业级别的任职资格标准 岗位序列1 岗位序列2 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ca-4 Ca-3 Ca-2 Ca-1 Cb-3 Cb-2 Cb-1 Cc-3 Cc-2 Cc-1 Ba-4 Ba-3 Ba-2 Ba-1 Bb-4 Bb-3 Bb-2 Bb-1 Bc-3 Bc-2 Bc-1 Da-2 Da-1 Db-3 Db-2 Db-1 Dc-3 Dc-2 Dc-1 Ea-3 Ea-2 Ea-1 Eb-3 Eb-2 Eb-1 A B C D E 职类 薪等 Aa-4 Aa-3 Aa-2 Aa-1 Ab-3 Ab-2 Ab-1 Ac-3 Ac-2 Ac-1 Ad-3 Ad-2 Ad-1 职级 比如：基于员工的任职能力—任职资格等级决定员工的薪酬级等 薪级 薪等 技术类三通道 级别称谓 设计技术类 试验技术类 技术管理类 第5级 T12 T11 技术权威 技术权威 资深专家 第4级 T10 T9 T8 职业等 职业等 职业等 技术专家 普通等 普通等 普通等 基础等 基础等 基础等 第3级 T7 T6 T5 职业等 职业等 职业等 高级设计师/试验师/技术管理师