非人力资源经理的人力资源管理-0801.ppt

非人力资源经理的人力资源管理 绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？？ 对公司？？？ 业绩管理的两大难题 Measure the right things 选择适当的指标进行衡量（确定指标） Measure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量 （定量/定性/如何衡量） 员工的业绩目标可以分为结果目标和行为目标 结果目标（以KPI衡量的目标的完成情况） 行为目标（以资质水平衡量的软性指标） 资质的定义 “资质”不等于“素质” 资质的定义 能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征。 “行为事件访谈”是收集个人行为特征的最佳方法 行为事件访谈 业绩管理体系的设计 成立项目小组； 分析现状并制订项目目标； 明确公司愿景与战略； 定义部门职能与岗位职责； 细分企业战略目标； 建立业绩和薪酬与发展的联系； 进行项目内容的宣传与培训。 第一步：成立项目小组 项目小组的成员可以包括： 总经理（支持、参与） 副总经理（支持、参与） 人力资源部负责人（责任人） 人力资源主管（配合人员） 各部门经理（参与、合作） 第二步：分析现状并制定项目目标 工作结果 公司目前的业绩管理体系存在的问题 公司管理层与员工对新的业绩管理系统的期望 通过该项目公司最需要解决哪几个问题 工作方法 调查问卷 面谈 研讨会 第三步：明确公司愿景与战略 工作结果 公司的愿景陈述 公司的战略目标（近期、中长期） 公司实现战略目标的关键成功因素 公司员工的核心资质 工作方法 研讨会 行为事件访谈 面谈 第四步：定义部门职能与岗位职责 工作结果 各部门的职能描述 各岗位的职责描述 工作方法 调查问卷 面谈 研讨会 第五步：进行公司战略目标细分 工作结果 各部门的目标（结果目标与员工资质） 各岗位的目标（结果目标与员工资质） 工作方法 研讨会 第六步：建立业绩与薪酬发展的联系 工作结果 公司的业绩激励政策 公司的员工职业发展政策 工作方法 研讨会 第七步：进行项目内容的宣传与培训 工作结果 公司的业绩管理制度的宣传文档 针对管理人员的业绩管理培训 针对员工的宣传沟通 工作方法 培训 员工大会 从业绩考核到业绩管理 业绩考核（飞扬的鞭） 业绩管理（扬帆的风） 内容 结果 结果与过程 着眼点 监督、控制 激励、发展 重心 考核表格 与战略的关系 上司角色 警察、裁判 教练 流程 一次性考核 持续评估和沟通 沟通模式 上级主动 上下级都主动 单向 双向/多向 企业内部的业绩管理是一个系统的过程 沟通/教练 战略沟通 目标/指标 酬报/发展 行动计划 考核/评估 企业文化 目标管理（MBO – Management By Objective） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得德鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 “综合与自我调节管理”—自下而上制定管理目标 1961年 爱德华施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治奥迪奥思 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自已的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来 指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 目标管理的伟大