如何制定部门工作计划与工作目标.docVIP

一、工作计划与工作目标的重要性 1、指明方向，协调行动，提高工作效率。使得部门全体人员从“等事做”转化为“找事做”，不等领导安排，按照自己或部门的工作目标，提前制定工作计划，明确要做的工作。 2、预测变化，少走弯路，化繁为简，化难为易。对将要进行的工作进行步骤预测、时间预测、分工预测、资料预测，将一些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素，制定出相应对策和紧急预案，并在必要时对工作计划进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而减少各种变化所带来的冲击。 3、分清轻重缓急，使部门运营处于受控状态。工作计划不单是将工作事件罗列，同时也是一次时间和人力资源的整体分配和控制，做工作计划时可以分清“重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急”四种类型的工作。 4、计划能力水平的体现我们的工作是无形的，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道，上下级之间也不知道问题是必然会发生的。Why 为什么：指做事的理由、目的、根据（动机） What 做什么：明确所要进行的工作活动的内容及其要求，要达到的工作目标（目标） Who 谁：规定有哪些部门和人员去组织实施工作计划 When 何时：规定工作计划中各项任务的开始和完成时间 Where 地点：规定工作计划的实施地点和场所，了解工作计划实施的环境条件和限制 Which 哪个：指各种选择及优先顺序,确定各项工作的优先顺序，找出解决问题的重点对策（选择，选择大于努力） How to 怎么做：明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤；如怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样能改进？怎样避免失败？（执行方案） How many 多大、多少：是指需求多大、多少，计量的方式，让事情更能量化。 How much 多少费用：指预算的费用，效益的费用，问责奖惩考核的费用 2、计划表格化转换参考 部门目标（Why、What） 分解目标（Why、What） 达成计划措施（What、Where、Which、How to、How many） 起止时间（When） 计划执行责任人（Who） 计划每天监督责任人（Who） 问责标准 （How much） 备注 部门目标通常来源于公司/厂部确定的目标，部门职责、客户需求、改善创新目标包括对同行先进企业学习的比较改善等，当前部门内存在的质量环境安全设备成本交期员工士气等方面的问题如球磨电机容易烧坏、球磨投错料、釉水凹釉、客户投诉多、降低工伤，提升进料检验的执行控制等。 3、目标制定的原则 SMART原则 原则详解 S 明确、具体、清晰的——把什么当作目标？ M 可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现） A 具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的 。 R 切实可行的——努力可实现！太高的目标——立即放弃！ T 受时间和资源限制的，完成的时间、允许使用的资源。 4、目标管理体系的整合 4.1“纵向”目标体系的整合 公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个“纵向”的目标体系。 目标的体系化必须依序由上而下，即由公司目标→部门目标→单位目标→小组目标→个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，都是为了完成上级目标。如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。所以，这个关系变成“企业组织目标→个人目标”、“全体目标→部分目标”、“上级目标→下属目标”。上级制定并向下属公布自己的目标，下属根据上级的目标与方针，制定各自的目标。 “横向”目标体系的整合 要发挥“1﹢1﹥2”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调:不准确的计划是在浪费管理者的时间 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。 2、有人说:计划可以消除变化 计划不能够消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。管理者制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。 3、有人说:计划降低了灵活性 计划意味着承诺。有时计划成为一种约束是因为管理者在制定出计划后就不再作任何修正了。计划应当是一种持续进行的活动。事实上，由于正式计划是被推敲过的并清楚的衔接在一起的，因此它比只存在于高级管理者脑子里的一套模糊的假设更容易修改。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。 四、目标管理理论要点 1，一个部门要有明确清