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学科建设，决定学校的教育高度 学科建设，决定学校的教育高度 学科建设薄弱，高中教育就会单轮独行 　　这是我们曾经的窘境，却不是只有我们才遇过的尴尬： 　　从上世纪90年代中后期开始，中国许多地区的高中，新校舍拔地而起，学生数倍增长，一个年级达到十几个班甚至几十个班，往往超过从前一所学校的规模。 　　学生多了，规模大了，只能去寻找新的管理办法。比较通行的一套，是实行年级管理。我们中国高中六校联盟（以下简称六校联盟）的学校虽地处东西南北，却几乎在同一时期不谋而合地选择了扁平化管理体系，把教育教学管理的重心下移到各个年级。高一的事儿归高一年级管，高三的事儿归高三年级管。老师们也告别了原来学科教研组办公的地盘，分坐到各年级的行政区划里。 　　这样的格局，似乎井然有序，其实潜隐着问题。这种体制下的级部，管理权责明晰，目标任务具体，工作积极主动。他们会积极争取优秀师资力量的配置份额，会加强对日常教学行为的监控，会高度关注预期质量目标的达成。但深一层探讨就不难发现：一个级部，说到底是为了这个年级3年目标的实现而设置的行政组织；3年之后，这个组织就不复存在。你想让一个只有3年期限的行政化组织有长远的追求，防止短期行为，避免急功近利，是否有些躐等以求？ 　　以江苏省锡山高级中学（以下简称锡山高中）为例，当年实行级部管理后，教研组和教研组长不见了。备课组对级部负责，教研组也就成了摆设；教研组长们到哪里去了呢？我曾经开玩笑说，他们成了工会小组长，忙于福利发放，组织文体活动，打球照相，说拉弹唱；他们成了教务管理的传令兵，在上面开了会，回来就传达布置；他们甚至在无数个不可能出现的场合出现了，但唯独在教研组长位子上找不到他们！教研组与教研组长不搞教研，学科建设如何发展？ 　　所以，级部管理的深层次问题就来了：强化了行政管理，可能就弱化了学科建设；强化了近期目标，可能就弱化了长远规划；强化了教学管理，可能就弱化了课程研究；强化了教师使用，可能弱化了专业培育。一所学校如果长期依赖行政化体制运行，学术地位式微，学科建设薄弱，其结果就是学校发展后续乏力。更严重的问题是，长期以高三考试为目标的备课组研究导向，将导致我们的学科发展无法指向服务于人的成长的教育追求，学科的终极教育价值被考试的工具价值长期遮蔽！ 本文由论文联盟http://www.LWlm.cOm收集整理 　　因此，有一点必须明确：现代高中发展需要学科的轮子，再也不能变成依赖行政运行的独轮车。 　　核心是让教育回归人性 　　锡山高中有意识地推进学科建设，始于2006年前后，当时的重点放在学科领袖的培育上，启动找回教研组长计划。活动重点是抓教研组长三力工程建设：一是增强凝聚力，要求组长努力成为全组老师的专业伙伴、人生知己，用自己的情感力量把大家凝聚起来；二是提升感召力，要求组长努力成为团队领导、学科领袖，具有组织协调的人格魅力；三是扩大影响力，要求组长努力成为本学科教学专家、学术权威，成为这所学校这一学科教学与研究水准的标高。在实践中，我们也发现，一位教研组长在区里有影响，这个学科就在区内有地位；而一位教研组长在市里、省里、全国有影响，那么这个学科就在全市、全省、全国有地位。因此，如果能够系统提升教研组长的凝聚力、感召力、影响力，造就一批学科领袖，进而带动学科建设，无疑是一项有意义的工作。于是，我们当时确定的行动路径就是制定并落实教研组三年发展规划。 　　2006年以来，以三年为一个周期，锡山高中的教研组先后制定了2006版、2009版、2013版三个学科发展规划。仅是梳理规划内容的演变，也可从一个侧面看出规划对促进学科发展、推动学校发展的价值。 　　制定一个发展规划，像是确定一个从现实走向前路的旅行计划，总要包括四大基本要素：一是情境分析，这是对我是谁、我在哪里的定位；二是目标设定，这是对我要去哪里、前方的站点在哪里的回答；三是路径设计，这是对我将怎样行走的选择；四是支持保障，这是对需要些什么的思考。锡山高中2006版规划就是按这个框架来设计的。 　　在哪里，要求准确把握教研组的发展现状。要求组长们一要摸清底子、吃透情况，对教师的基本状况，如教师的年龄结构、性别比例、职称状况、骨干人员等要盘点分析、心中有数；二是要求组长带领全体成员认真分析教研组的优势、特色，也认真反思面临的主要问题。 　　去哪里，要求合理确定教研组的建设目标。我们要求从组风、队伍、学科质量、学科资料、学科特色和教学研究等6个方面制定目标。所有的目标中，我以为组风建设至关紧要。一个学科的组风，可能没有清晰的文字表述形式，但一定会体现于教师尤其是老教师身上，弥散成一种文化氛围，能让人真实、具体地感受到。比如，一个物理组的老教师们注重实验，课前提早到实验室并精心准备，这个组的年轻人大多会这么做，虽然没有制度的规定。这