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电力公司不确定经营环境和多元化经营战略分析 3.1不确定经营环境和企业多元化经营战略 战略研究者历来重视对环境的研究，早在20世纪70年代，安德鲁斯认为战略管理的核心作用是企业环境与能力的匹配，波特将人们的目光吸引在产业环境的分析上。环境是企业战略变革的第一动力，统计资料表明，《财富》杂志公布的世界500强大企业，每隔10年就有1/3死掉。全世界绝大多数企业很难活过30-40年。一项针对国内企业战略成功因素的调查结果显示，导致企业战略不成功的前三位因素是对行业发展趋势判断错误、战略实施不力和环境突变，共占70%，这三种因素都与环境因素密切相关，因此，企业战略环境的研究是战略管理的基础，应对不确定环境更是企业规避风险，抢占先机的制胜法宝。 20世纪90年代，中国企业的经营环境发生了巨大的变化，改革开发进程不断深化、全球化不断冲击、信息技术不断引向、产业边界模糊、产业结构不断调整、顾客期望不断变换以及社会对环境问题日益关注等，与过去相比，企业经营环境及其变化蕴含了更多的不确定性。不确定环境改变了竞争的格局与本质，表现为一环境变化速度快，如产品生命周期缩短。二环境变化的方向与内容多元化。三环境变化的连锁反应。环境及其变化的不确定性往往使企业决策者难以把握准确信息，增加了决策难度和风险。其结果往往是在缺乏理论指导的情况下走向了多元化经营之路。其原因如下： 由于市场需求的急剧扩张，企业很容易找到新的业务领域，企业从市场需求的角度很容易形成多元化经营的格局，实践的成功进一步鼓励了企业确立多元化经营的战略选择。 在政府政策、地方法规和市场变化的不确定环境中，企业从降低经营风险的角度出发，采取分散经营的方法试图分散风险，并通过内部交易的方式降低交易成本，企业取得了明显的效益。 在我国市场经济初期，由于政府职能转变、企业转型还不彻底，企业的经营目标受到各种责任制、政府管制和经营者个人目的的影响，经营目标无法持久，客观上造成企业多元化经营的现实。 由于上述种种多元化经营实践不是从企业自身能力出发和企业长远利益出发，在外部环境不确定性越来越大的情况下，不可避免地造成企业多元化经营业务规模偏小、企业普遍短命的结果。 我国企业在经历了20世纪80年代末的大规模多元化经营战略扩张后，已普遍存在着过度的多元化经营等问题，企业的发展与其核心使命的实现呈现出严重偏离的状态。因此，我国一些企业自发地逐步向归核化经营战略转变，与此同时，国家对国有企业改革又先后提出了“抓大放小”、“资产重组”、“结构调整”、“建立现代企业制度”等一系列主张，并对部分国有巨型企业进行了体制改革，其中包括已基本完成改造的中国移动、中国电信的拆分，中石油、中石化的改制以及国家电力公司的改造。 3.2电力公司经营中的不确定性和风险分析 电力行业是国家的基础产业，具有明显的网络经济效应，存在巨额固定成本及其沉淀性，生产经营具有极大的范围经济效益，商品和服务的需求弹性较小，具有很强的公共性，关系国计民生。 电力公司以输配电和电力销售为主营业务，经营过程受国家政策引导和市场力量双重压力，经营风险凸出。以国家为主导的电力体制改革将竞争引入电力行业，试图提高行业整体的运行投资效率，这与长期以来我国的实行的计划经济模式有很大的不同；而且目前的电力行业环境尚未对市场化的电力公司运行作好准备，电力公司一方面承担着保证社会供用电的社会责任，另一方面必须满足追求价值最大化的自身要求，探索发展壮大的经营之道。总之，各种不确定因素的存在使电力公司运行风险增大。 3.2.1电力行业宏观经营环境不确定性分析 宏观环境分析包括经济环境、政治法律环境、技术环境、社会文化环境、社会责任几方面，宏观环境将通过诸如竞争者、客户、供应商、股东、政府、行业自然环境等因素影响电力公司的经营空间和经营优势，因此，电力公司应首先对宏观环境进行分析，特别是关键影响因素，关键影响因素的不确定性程度将考验其战略能力和内部竞争能力。 3.2.1.1经济环境 国家总体经济形势的走势对于电力行业意味着电力需求，如在“十五”期间，国家经济走势强劲，电力需求旺盛，电力短缺一度成为老百姓的话题。电力需求指数也是国家经济形势分析的重要指标。电力需要适度超前发展，电力负荷预测的主要依据是社会经营发展的数据。 按照中国电力规划院所做的电力工业预测发展报告，我国2000年至2020年正处于工业化发展的初级和中级阶段，此阶段正是电力消费高速增长时期。“十一五”期间，通过优化结构，提高能效降低能耗， 2010年人均 GDP 比2000年翻一番。2010年单位GDP能耗较2005年降低20%。未来二十年在优化结构和提高效益的基础上，国内生产总值到2020年比2000年翻两番，基本实现工业化。2010年全省经济和社会发展的主要奋斗目标是：12%以上，地方财政收入年均增长