企业家的四种战略性HRM角色.docVIP

　　企业家的四种战略性HRM角色 人力资源管理的主要功能在于吸引、保留、激励以及开发企业所能够获得的人力资源，从而为企业的战略和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。而市场竞争也就是人才竞争的现实使得我们的许多企业确实是将人力资源管理与开发工作当成企业的一项重要工作来做。然而，遗憾的是，许多企业对于人力资源管理的理解却过于狭隘，不少企业中的非人力资源管理经理人员往往把与人力资源管理有关的一切责任及其相关工作完全推给人力资源管理部门：手下员工不努力工作埋怨人力资源管理部门没有给自己招来好员工；手下员工的工作能力不够、完不成上级交给的任务埋怨人力资源管理部门不给自己增加人手；手下骨干员工辞职、流失埋怨人力资源管理部门不让自己给这些人增加工资……真正意义上的现代人力资源管理并不是一个人力资源管理部门的事情，它是企业中的全体管理人员都应当承担的责任，而企业的最高管理者更是应当首当其冲。事实上，一家企业的人力资源管理工作开展得是否有效，对于企业的经营是否产生了积极的支撑作用，在很大程度上取决于企业最高经营管理者本人对于人力资源管理的理解及在其本人的日常工作活动中是否切实履行了自己作为企业中的“人力资源管理第一人”的角色。但是，我国的许多企业在改善自己的人力资源管理时所遇到的一个最大障碍不是来自于员工，恰恰是来自于企业的最高管理者，甚至来自于本来是希望企业的人力资源管理更为规范和有效的那些企业的最高管理者。这里我们列举以下两个方面的例子： 一，许多企业都存在部门之间职责交叉和扯皮的现象，导致组织中矛盾重重，内耗严重，浪费了企业管理人员及普通员工的大量时间和精力。LocaLHost导致这些局面的，很多时候并非企业中层管理人员的过错，更不是员工的过错，最主要的根源实际上还在于企业的最高层管理人员：有时是因为他们没有认真对待企业的组织结构设计和职责分工，自己的思想混乱导致企业从根源上的混乱；有时是因为老总要对手下副总的工作权限有一种权衡或制约而故意制造部门之间的职责交叉和重叠；有时则是在存在清晰的部门职责界定和分工情况下的职责混乱，这种情况往往是因为老总在分配工作任务时对人不对部门或岗位所导致的，他可能会把某项人力资源管理方面的工作交给一位已经从人力资源管理部门调动到营销部门工作的人，原因仅仅是因为他用惯了某个人或者是用着方便。 二，许多公司老总天天强调要做好企业的绩效评价工作，但自己却不愿承担在绩效管理过程中自己所应当承担的责任。从绩效管理的基本原理上来说，对任何一个职位上的人的考核都应当从静态的岗位职责和动态的目标管理这两个方面来入手。其中，静态岗位职责是一个自上而下分解的过程，而目标管理更是一个自上而下对企业经营目标进行层层分解的一个过程。在这一过程中，企业的老总担负着不可推卸的责任，因为企业所有部门以及每一个岗位的工作目标都必须围绕企业的总体目标来展开，而这种展开的第一步就是老总对部门提出明确的要求并对目标的执行结果进行严格的考核。然而，许多企业的老总往往把绩效管理的工作完全推给人力资源管理部门甚至总经理办公室这样一些机构，期望完全由这些机构来代理自己对其他部门经理进行考核。正是因为这种不愿意承担本应由自己承担的绩效目标设定和绩效评价责任，才导致企业的绩效评价演变成一种表面文章。许多企业老总抱怨自己的中层管理人员在绩效评价过程中存在宽大化倾向或是不认真负责，殊不知自己恰恰是这种问题的根源所在。 根据我们的研究和实践，我们认为，一个企业的最高层领导人在本企业人力资源管理方面需要扮演好四个方面的重要角色： 1、战略制定者和外部资源获取者 首先，作为一个企业的最高领导的一项不可推卸的责任，就是为企业的未来发展和经营提供明确的战略方向和方针指导，并尽可能利用自己的身份、地位、社会关系等为企业战略目标的实现争取尽可能多的外部资源。 任何一个在市场中竞争的企业，度过了最初的成长期之后，都不可避免地会遇到企业的下一步往哪里去的问题。这时，企业家必须认真思考企业的发展战略问题。如果企业家在这个时候仍然是在拉车，而不是抬头看路，企业未来的风险是很大的。一个缺乏明确战略的企业就像是一只没头的苍蝇，只能到处乱撞。在许多企业的管理实践中，企业的最高层领导整天忙于日常事务，事必躬亲，事事过问，无论这种状况是因为一些企业家习惯了国有企业在计划经济体制下的那种工作习惯和工作方式，还是因为担心自己一旦放松对企业的控制就会导致企业的失控和自己的大权旁落，其结果都是一样的，即企业家坐在“帅”位上，但是却在从事应当由“将”来做的事情。 企业家本来应当是根据自己的经验、直觉和一定的科学分析手段来为企业制定明确的战略，然后将眼光转移到企业外部，去利用自己的独特的身份、地位等帮助企业争取更多的