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1 思考题：小组讨论、轮流发言 定义敬业 敬业阶梯 敬 业 大本营：我的获取 我的奉献 我的归属 顶峰：共同发展 旅 程 经理的职责和 Q12 让我们一起改善工作环境部门改善行动计划会 自我介绍(让我们加深了解) 术语解释 均值 = 根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。 大均值= 把12个问题的均值相加，然后除以12。这是均值的均值。它表明一个工作单位的整体敬业度。 样本量 = 回答某个问题的人数。 第50百分位(50th%) = 总数据库中的数值，50百分位意味着平均水平。 解读报告时，切记... 注重我们做对的事 不要忘记我们的优势 注重改进方案 针对每个问题寻找解决方案 注重行动效果 多负责任 ?解读经理的Q12调查报告。 改善行动三步曲 1、部门负责人参加“改善行动”培训（3小时） 2、部门负责人召集部门全体一起开改善会议（2小时），根据部门调查数据得分情况制定出具体的改善方案；（工厂经理负责召集下属所有部门经理、分公司经理开会） 3、部门负责人推进改善计划，帮助宣传，并在管理中身体力行。 重点 (PRIORITIES) 行动 (ACTIONS) 承诺 (COMMITMENTS) - “我们应注意什么?” - “我们如何行动改善工作环境?” - “我们如何互相承诺?” - “这就是我们取得的进步.” “改善行动”六步骤 介绍 (INTRODUCTION) 测量 (MEASUREMENTS) 跟踪 (TRACKING) - “为什么做调查?” - “数据告诉我们什么?” Q12理念和方法 Q12怎么做？ 你喜欢别人如何称呼你？ 你的工作职责是什么？ 你有什么爱好？ 你近来有什么成功和令你高兴的事？ 你今年有什么目标？ 评测基层工作环境和了解员工敬业度 发动一线经理和员工积极参与改进工作环境 识别“最佳团队”，推广先进经验 有针对性地提高一线经理的管理水平 实施Q12的目的 请思考：Q12对你意味着什么？ 从此进入 股票增值 实际利润增长 可持续发展 忠实客户 敬业员工 优秀经理 因才适用 发现优势 1 2 3 4 6 7 9 12 5 8 10 11 选择项目的决窍 至少选择一个可以继续加强的优势项 从低处项目开始 IMPACT行动计划 主要问题:___________________ 案例：“不可行的”IMPACT行动计划 ? 主要问题：Q5,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 ? 行动 负责人 发生频率 起始时间 经理应当客气一些 经理 始终 现在 经理应当每天给每个员工写表扬信 经理 每天一次 下周 送经理到“人际关系”学习班培训 部门经理 每天一次 下月 改善目标： 更多的5分 案例：“可行的”IMPACT行动计划 ? 主要问题：Q5-我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 行动 负责人 发生频率 起始时间 经理每周五与团队的一名员工共进午餐 经理助理 每周一次 下周五 与每个员工进行绩效发展面谈 员工 每3个月与每个员工进行一次 下周 每次会议结束前做员工收获分享 部门经理 每次全体会议 周一例会 改善目标： 增进经理对员工个人情况的了解 集思广益 分成小组 指定一名记录员 针对问题，写下尽可能多的行动方案 不要对别人的建议乱加评论 鼓励所有的人出主意 收集尽可能多的建议 删除以下方案: 不具体的 不可测量的 不受我们控制的 针对每个经过筛选的方案，指定负责人 （当计划完成后，全体可大声朗诵） 1、我们对问题不抱怨。 2、我们共同承担改进的责任。 3、我们行动起来，实现我们的计划！ 我们承诺 跟 踪 IMPACT 计 划 的 进 展（选择一种或几个） 我们什么时候再次开会讨论IMPACT 计划进展？ 我们准备用什么方式庆祝我们每一阶段的成功？ 我们如何表彰优秀？ 我们如何每月公布我们的进步？ 我们的约定 “ 改善工作环境满意度”项目解析会 集团人力资源部 李昕 学习的四个阶段 记忆阶段 知觉阶段 理解并接受阶段 行为改善阶段 能力的三个层面 Knowledge 知识 Skill 技能 Competency 资质，才干 一、选组长（墙头草随风倒） 二、组长指定发言人 三、组长