并购之文化整合失败-上汽收购韩国双龙案例.ppt

中长期投资计划 中长期销售计划 新产品开发计划 协同发展计划 大刀阔斧改革阶段 解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有运营环节。上汽集团作为控股大股东加强了对双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期战略规划。中长期战略规划的完成，标志着双龙已经融入上汽股份的整体规划。 * 整合中的难点：工会——磨合与妥协 当上汽股份入主双龙后，双龙汽车的工会便急于发挥自己应有的角色，利用双龙的技术泄漏给中国等各种理由，表达自己的声音，维持自身的利益。其所发动的一系列罢工严重的影响了公司的正常运营。 2004年7月，面对来自中国的资本， 双龙工会掀起罢工风潮，造成的 直接损失超过5000万美元。 2005年11月，因上汽股份调 整双龙管理层，工会不仅罢 工，同时要求蒋志伟自动辞 职。 2005年12月，上汽双龙汽车的管理层未能完成年终目标，计划停产一个星期，削减库存，缓解资金周转等方面的压力，同时调整产品结构。但遭到来自工会的威胁，这一计划被迫流产。 2006年7月14日，以担心技术外泄和反对企业结构调整为由，双龙数百名工会会员以三步一拜的激进方式游行抗议，8月11日进入全面总罢工，该罢工持续到8月30日。 主要财务数据 4.整合结果分析 上图上汽和双龙并购后，双龙的盈利情况。双龙被收购后，只有2007年实现了0.13亿美元的微利，2005、2006、2008三年的亏损达到了4.01亿美元，双龙不仅没有成为上汽“现金牛”，其自身的运营都会有一定的困难。 双龙销售收入与利润图（单位：亿美元） 上汽和双龙销售量（单位：万辆） 上图是上汽和双龙从2003年到2008年的销量图。双龙的销量一直徘徊不前，而且2008年由于罢工及市场等原因，更是达到了9.22万辆的新低。上汽虽然每年销量都有一定的增长，但其增长速度趋缓。 股价变动 双龙汽车股价图（单位：韩元） 2004年10月28日上汽以每股1万韩元收购双龙汽车48.92%股权，并购双方都表示对未来充满信心，但并购后双龙股价持续下跌。进入2005年后第一季度双龙的上佳表现让投资者刮目相看，股价开始不断上涨。但由于各种原因双龙股价在2006年开始下跌，到“玉碎罢工”左右，股价跌倒低谷。罢工的顺利解决虽然使股价开始上涨，但在其后的半年内，股价一直徘徊不前，未出现大的增长。虽然2007年上半年双龙实现盈利，但双龙的股价距上海收购出价还有很大的一段距离。 上汽股价图(单位：元) 从上汽股份的走势在来看，并购对上汽的影响还是正面的，虽然双龙屡次罢工，并连续三年亏损，但这些负面新闻并未导致上汽股份的大幅下跌，而上汽成功解决7.14罢工，上汽股份一路大涨，由此来看，此次并购在初期对于上汽来说并没有造成太大的影响。 绩效分析 其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线，但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值，这就很难用准备不足作为失败的理由了。 中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企业，需要更强的管理和整合能力。并购首先要解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。并购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择 上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比如，双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。另一方面低估了收购后整合的难度，比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感，韩国工会的强势力量等。 从销量下滑、经营困难，到破产危机，再到申请法院托管，下一步双龙可能就是破产。 这是一个惨痛的教训。4年前，一个价值5亿美元的企业，4年后可能分文不值，上汽用40亿买了个教训。教训告诉我们，并购有风险，投资要谨慎。 2008年12月双龙爆发经营危机，资金缺口巨大。上汽提出的重 组谈判遭到了工会的拒绝。此时，面对现金流短缺、工会反抗 、市场需求下滑和管理失控等问题，上汽不得不同意双龙申请 破产保护。2009年1月9日。双龙汽车公司正式向韩国法院申请 破产回生程序。据了解，韩国的“回生”程序类似于西方的申 请破产保护。换句话说，如果双龙的棘手问题依然得不到各方 协商后妥善解决。公司将由此进入破产清算阶段，上汽也为此 交出昂贵学费。至此，轰动一时的上汽收购双龙也以失败画上 了句号。 5.上汽如何失去对双龙的控制权 四大原因让双龙陷困境 金融危机导致股价暴跌 双龙