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用双元驱动系统加速组织变革 　　约翰 P. 科特（John P. Kotter），1942年出生，哈佛大学教授，《纽约时报》畅销作者。他荣获了无数商业与管理思想的荣誉，是创业家，也是激励人心的演讲者 科特教授1972年开始任教于哈佛商学院，33岁被授予终身教职。《美国商业周刊》将他评为“十大管理大师”之一，《时代》周刊称他所著的《领导变革》是“25本最具影响力的商业管理书籍”之一，《英国金融时报》称他在“变革”这一主题上，是企业界最受欢迎的大师 我们正在进入一个难以预测的、充满混乱和指数级变化的世界，却尚未对此做好准备。达尔文说：能够长期生存的物种不是最强壮的，也不是最有智慧的，而是最能适应变化的。处于移动互联网、物联网和人工智能的今天，组织更需要快速而敏捷地适应十倍速的变化。在这种背景下， “双元驱动系统”（见图表1）能够为组织注入创业精神，帮助企业加速变革、与时俱进 层级+网络 为企业变革装上双引擎 人们一直在讨论如何释放人的潜能和激情，把精力用在解决重大业务挑战上。但是，很少有公司取得成功。因为人们在一??“专注于完成今天工作”的运营系统中，这个系统要求员工安静、按部就班地重复每天的工作。双元驱动系统则更多地用来“领导”战略性变革活动，把握重大的机会或避免重大的威胁，而不是强化“管理”（见副栏1） 基本结构 尽管双元驱动系统是一个新的概念，但这种方式已经在我们司空见惯的情境中潜藏多年。双元驱动系统的基本结构一边是层级组织（hierarchies），另一边是网络组织（networks）。网络组织模仿了成功企业在初创阶段的结构――还没有出现明确的汇报关系，也没有正式的工作描述和职位层级。几乎所有成功的组织在其初创阶段都是按照这种方式运作的，只是它们当时并不理解，而在进入成熟阶段后又没有维持下去 指导原则 一个运转良好的双元驱动系统有几个基本的指导原则： ?“我想做”而非“我不得不做”的心态； ?更多的领导，而非管理； ?层级组织与网络组织之间具有不可分割的合作关系，而非单方面地发展层级组织 层级与网络的区别 无需变革的流程和活动，或者已知如何去做的事，都属于层级组织的功能；如果项目存在重大利害关系，有很多不确定因素，需要创新思维和敏捷行动，那就归于网络组织。在层级组织中，每个人的工作职责必须非常清楚的被界定，否则这个系统将无法运转。而在网络组织中，成功的核心在于紧迫感、热情主动、沟通、授权，以及很多人的个人领导力 核心小组领导网络组织 核心小组（领导团队）负责领导网络组织。在成功的双元驱动系统中，核心小组有很多职能，比如保证网络组织的变革愿景与战略目标相一致；与高管团队保持紧密沟通，但不是层级组织中的汇报关系；寻找两个系统的工作中是否有重复的部分，等等。核心小组中没有人负责层级组织意义上的“运营”，但会有一位引导师帮助它像一个团队那样工作，通常会有一两个核心人物出现，来领导某个重要的项目 此外，还要注意层级和网络组织要协调一致。为了达到这个效果，需要给员工培训有关双元驱动系统的知识，以及高管团队和领导团队扮演的角色，解答员工诸如“网络组织与跨部门任务小组有何不同”的疑问（见副栏2） 八个加速器 鞭策变革的“大象”奔跑 网络组织的流程与人们通常在成功的、创业型的环境中所见的活动是类似的，只是网络组织是一个动态结构，并由高层发起，将带动更多的人成为变革推动者。网络组织推动变革需要八个“加速器”，当所有的加速器都运转良好时，它们自然就能解决在建立新组织的过程中所面临的挑战。它们会提供能量、志愿者、协同合作，在利用机会和应对威胁的同时，整个系统也会不断升级和加速，最终演变成在快速变化的环境中经营企业的新模式。而且，如果处理得当，建设网络组织将不需要增加人员成本，也不会干扰日常的运营，更不会影响业绩目标的达成 围绕重大机遇建立紧迫感 如果说有一个秘密武器可以帮助企业加速，那就是第一加速器――建立紧迫感（见图表2）。紧迫感是指企业中的多数人每天早上醒来的时候，在他们的头脑中或心里，存在一种强烈的渴望，想要做一些什么，以帮助组织把握重大的战略机会（见副栏3）。这种力量正是成功的创业公司所特有的。建立紧迫感应注意以下几点 关注外部 开放思路 要发挥战略紧迫感的巨大潜力，人们首先要了解他们的周围在发生什么，认真地思考这些意味着什么，对新的可能性持开放态度，并为之感到兴奋。如果把握住了“重大机会”（见副栏4），就可能带来重大成果 发挥榜样作用 榜样示范首先来自企业高层，可以从任何地方、任何人开始，然后以无法预测的方式扩散开来。当一位领导者在建立战略紧迫感上发挥榜样作用时，其影响与层级组织中的管理者是不同的。最优