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绩效管理项目流程再造探究 　　摘要：通过完善内部管理机制、提高医院整体运营效率来增强医院的竞争力，以应对越来越重的经营压力，因此医院管理者越来越注重医院经营损益、垂直性管理、专科发展以及以病人为中心的服务理念，医院的医疗质量评估也由增加广度及深度转向结合质量、成本及收入的医院绩效评估 关键词：绩效管理 流程再造 在全国医疗卫生服务体系规划的政策指引下，各地医疗机构不断深化收入分配制度改革，以服务质量、服务数量和服务对象满意度为核心，坚持多劳多得、优绩优酬，人员收入分配重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的临床人员倾斜，提高服务质量和效率，并调动医务工作者的积极主动性 一、现状分析 随着国外平衡计分卡、RBRVS等管理模式的引进，提高了我国卫生系统绩效管理的先进性和合理性。但是还有大量的医院采用传统的“收减支”的全成本核算模式，这种模式存在的主要问题如下述 （一）绩效奖金难以区分医、护、技不同岗位的劳动投入价值 奖金分配以科室为单位，包括该科室所有人员含医师、护士、技术员等，由于专业工作性质不同，不同职务人员的工作内容未考虑到某些医疗专科的实际执业成本及风险系数，科室奖金无法直接和其职务生产力产生关联性 （二）部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强 目前的奖金是采取“收减支”方式，各科室按照医院核算比率负担成本，缺乏积极管理的责任或是只能被动接受每月成本的分摊，却无法有效规划运用管理科室成本 （三）多数科室二级分配方案流于形式，无法有效落实考核及分配到个人 如：医师开单者可能不是执行者，无法区分开单与执行的不同价值 （四）未能有效反映部门人力过剩或不足的问题 事业单位用人的管理机制无法和实际的劳动投入和产出效益直接关联，人员考勤管理不严谨，科室间人力的调度运用缺乏规范 二、绩效改革目标 鉴于现行绩效考核中存在的问题，医院将绩效管理的主要目标，确定为对医疗团队成员的良好行为给予奖励，提高工作意愿与绩效，确保医院的竞争力，创造医院良好运营的动力来源 （1）优化医院目前资源的配置，促进医院经济效益的持续、稳步提高 （2）以工作量为计算基础，调整奖金结构向临床倾斜，体现多劳多得，提高人员劳动的激励效果 （3）建立按岗位核算制度，细化工作内容技术、风险不同项目等，结合信息标准化建设，实际反映各岗位人员工作贡献 （4）设计合理有效的成本分摊手段，增强与落实人员的成本管控的意识与成效 （5）导入综合目标发展，设计科室与个人工作量并行的分配模式，鼓励医疗团队成员共同创造效益 （6）依据人员属性设计不同类别的人事成本分摊，并督促科室落实人员考勤管理 三、绩效方案设计 绩效管理项目的改变是医院的重大变革，变革将影响到整个医院的不同层面，在个人与团队之间都必须重新塑造，因此从点到线到面的思想要统一，初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，都需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放逐步执行，这样，变革才能自上而下地顺利展开 （一）技术调研和数据分析阶段 （1）对医院的绩效管理制度、信息化设备等方面进行了解，评估成本绩效数据、所提供数据资料、工作流程进行分析及诊断 （2）建立工作量评估标准 （二）绩效方案确认与平行测算期 具体包括：系统环境架构确认；医院领导焦点访谈；职能科室访谈；问题收集与方向确认；医院各部门工作量与成本资料调研、数据录入；信息系统试运行；新旧方案平行测试测算，进行奖金数据对比分析；院长办公会进行汇报；科室访谈明细确认；明细反馈问题收集、分析、改善；绩效方案报告确定提交；中层人员绩效培训 （三）实施并逐步完善?A段 （1）依据系统需求与功能逐项设计：提供各科收入、支出明细，与科室确认测算数据来源无误，跟各科室说明并收集意见进行沟通协调，不断调整和完善 （2）根据系统设计规格，医院政策目标，进行程序调整定案及医院人员的系统操作培训 四、对策与执行 实行以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据，结合工作量考核分配与质量职称考核分配为主的综合考评模式，将奖金分配到科室和个人 （一）确认核算单元 将全院部门按职务类别分医师、护理、医技、行政核算、行政后勤等类别，区分66个核算单元，将每个科室的执行收入与成本重新设计奖金公式 （二）收支核算原则 （1）本方案的收入、支出、结余执行采用当月发生制。科室发生病人欠费、逃费情况，所产生的金额列入科室的可控成本支出，特殊情况如科室提出救治扶持名单（弃婴）等，经医院审核通过者，欠费金额由医院承担 （2）绩效工作量核算项目：挂号费、化验费、检查费、治疗费、麻醉费、