绩效管理之绩效面谈【第一期】(二稿)201512介绍.ppt

经理：作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小戴：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异议的话，我们都在这里签个字。… 小戴离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难…　 三、怎样进行绩效面谈—案例简析 01 第一步 描述工作行为 对绩效结果进行反馈 02 第二步 倾听其对行为的解释 征求员工意见 04 第四步 提出改进计划 纠正不佳的行为 03 第三步 并巩固员工行为 表扬良好的行为 在绩效反馈与面谈中，做什么？ 三、怎样进行绩效面谈—面谈纲领 三、怎样进行绩效面谈—要点提炼 经理必须能让下属清楚、有重点地说明自己的观点及见解 经理必须能清楚、有重点、有启发地传达自己的知识、观点及见解 聽 说 逻辑分明 突出主题 清晰表达 P art 4 结 束 语 四、结束语 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 我们应该做 什么？ 人与人之间最需要做的是沟通的工作 胜过完美的等待 不完美的行动 感谢聆听 价值创造来源于人才的创造， * “只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行” 财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著 企业三年发展靠机遇，十年发展靠战略，战术影响一场战斗，而战略决定一场战争……战略具体明确了企业有所为，有所不为 愿景回答的是追求什么，使命回答的是为何追寻，核心价值观回答的是如何追求 * * 管理离不开经营，关注企业经营需要，这样管理才会变得有意义。不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜能与创造力。人才是业绩倍增的核动力，而绩效管理最终实现企业和员工共同发展的管理过程。 所以，没有绩效管理，就谈不上管理 * 根据调研结果显示：经理人团队在“建愿景、定目标、带团队”等方面，整体表现良好，正在努力成为优秀的经理人。具体有以下表现： 能够主动传达公司的战略、价值观、会议精神等，与员工达成公司发展共识； 有目标管理意识及实践，在目标的制定、执行及反馈方面有开展相关工作； 能够采用一定的方法（如：部门会议、鼓励协作等）加强团队建设 经理人自律性较强，起到了榜样作用，员工对上司的信任状况总体良好。 同时，调研结果也显示：经理人团队在“部门建设、沟通以及工作辅导”等方面有待加强，需要进一步通过“实践、反馈”学习、修炼和提高。具体有以下表现： 上级与下属的沟通方式偏向单向、教导，不重视反馈； 工作辅导方式较单一（常用：教育式、指导式）; 部门建设方面员工参与度低； 互动方式侧重“家长式” * 用人：如何“因材施教”，针对不同特点的员工需采用不同的管理方式与沟通方式，还待在实践中提升 指导：工作辅导方式较单一（常用：教育式、指导式，缺乏激励的方式/方法）；在沟通上管理者更多是指导，缺少让下属自己去发现问题，或是引导下属发现问题、解决问题的辅导能力待提升 控制：缺乏内部分享管理机制，其上下级沟通偏向单向、教导，不重视倾听与反馈 * 【解读】年轻人的特点明显，需求不再单一，而高学历层次人员的需求则更加难以评估； 同时，只有咱们美农职业经历的太多，他们更容易受到外界影响，喜欢在信息不对称的情况下进行比较； 这些现象都有可能加大管理的难度，和需要更高的管理水平。 * 想想：我们是怎么做绩效面谈的？我们在工作中遇到了哪些典型的绩效案例？ * * 1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是评定非常宽松，每一个人的分数都很高，成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 * 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积；