知识管理的在企业中的适用性导入.docVIP

　　知识管理的在企业中的适用性导入 第一节 引言 早在20世纪80年代，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（peter m．senge）为代表的学者，已经开始致力于学习型组织的研究。1990年，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》在美国出版，它就成为了知识管理发展的一个重要里程牌。除此之外，同期具代表性的人物还有提出知识螺旋论的野中郁次郎（ikujiro nonaka）、提出智力偏好论的多萝西·罗纳德（dorothy leonard）与苏姗·斯特劳斯(susaan straus)、提出双环学习论的克里斯·阿吉里斯（chris argyris）。 到了20世纪末和21世纪初，it技术的兴起与应用，使知识管理的可操作性大为提高，知识管理的发展进入了第二个全盛时期。这一时期的主要推动者是国际知名的it企业（如ibm和惠普）和咨询公司（如安达信与普华永道），而一些世界顶级企业的成功（如通用和福特）也起到了相当有影响力的“标杆效应”。 在这一切的推动下，许多企业，特别是世界级著名的企业，都纷纷为自己导入知识管理系统。世界著名的毕马威咨询公司（kpmg）在1998年和2000年分别作了一次知识管理调查，调查结果表明：1998年只有43%的样本听说过或者已经有知识管理措施，而到了2000年，这个比例就高达85%，年平均增长率为50%。 一切现象都在表明，知识管理系统的导入是大势所趋的。在这样的形势下，企业应该如何选择和导入最适合自己的知识管理系统，就成为了至关重要的问题。而这个问题，就成了本文研究的中心。lOcaLhOsT 第二节 知识管理的定义 虽然知识管理的发展已历时近半个世纪，但多次的延伸发展赋予了它一层又一层的新含义。所以时至今天，还没有产生一个能令业界都统一认同的定义，而比较有代表性的定义有： 定义一：“对数据间关系的理解，为管理数据所制定的明确规则以及对数据库准确性和整合性的保证。” 定义二：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动”。这里的知识是指“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。 定义三：“在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。” 定义四：“知识管理应是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。简单说，知识管理就是人在企业管理中对其集体的知识与技能的捕获与运用的过程。从结构上看，它可分为人力资源的管理和信息管理两个方面。其目的就是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度的实现知识共享，以便达到将最恰当知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够作出最恰当的决策。” 其中定义一、定义二和定义三在不程度上都表现出一定的局限性，这主要体现在三个方面： 行为主体限制 知识管理的行为主体是相关的行为人，更具体来说，是指企业所处的价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。然而定义二与定义三都只把知识管理的主体定为企业内部的员工，而定义一更是将知识管理等同于技术，将知识管理中的行为主体完全从定义里除去。 行为客体限制 知识管理的行为客体毫无疑问就是知识，它可以是企业内部的，可以是企业外部的；可以是显性的，也可以是隐性的。而定义一只是将知识等同于数据，这就使知识管理等同于信息管理；定义二所指“能够以电子方式存储的”是指可编码的知识，它只是显性知识的其中一种形态，这不但使知识管理的应用被限制在一个极小的范围内，而且还限制了知识管理的管理手段与方法。 应用范围限制 知识管理应用的范围是相当广泛的，它不但只限于定义三中所述的“组织产品和服务”，还能应用到企业的结构、模式、制度和体系中去。 相比之下，定义四就是一个对知识管理比较成功的概括，它不但突破了上述三种限制，而且还提出了一个清楚而正确的过程目标（将最恰当知识在最恰当的时间传递给最恰当的人），所以它将是一个较好的认识知识管理的基础。 第三节 知识管理的作用 毕马威咨询公司2000年的调查报告指出，人们对知识管理作用的普遍预期是“提高企业的决策能力，从而提高市场反应速度和处理客户关系的能力”。 这种对知识管理总体功能的认识是正确的，但同时，却又是意义不大的。因为几乎所有的管理系统与方法的导入，都可以以此为目标功效。所以，我们需要更具体的来回答这个问题，以便让人明白，为什么他们需要导入