中国电信世界级现代电信企业集团战略目标体系咨询项目.ppt

日程 今天汇报会要回答的四个关键问题 中国电信已确立了用五年左右时间, 成为世界级现代电信企业集团的宏伟战略目标, 而国内其他运营商也都提出类似的“世界级”目标。“世界级” 究竟意味着什么？ 在对于中国电信员工、大客户、投资者的项目访谈中，我们发现对于“世界级”具体涵义的理解也各有不同… 近五年来, 许多国际媒体对公司按照不同标准进行综合排名，其中有些权威媒体的影响力较大，入选这些排名的公司常被认为已经进入世界级行列 中国的电信企业在近几年已经开始进入这些排名，但从一些运营指标观察, 国内企业距离真正成为世界级的电信公司还有相当的距离 过去几年中, 科尔尼公司进行了一系列相关的全球性研究，目的是从企业发展和有效运营的角度来理解什么使得公司真正成为“世界级”企业 在价值创造的过程中, 全世界的公司依据其各自的独特竞争优势来选择一个或多个战略而成为世界级企业 从电信行业的实现企业价值的整体来看, 一个世界级电信运营商应该是在资源、运营、客户、创新等方面具有独特的竞争优势, 并据此不断为其股东创造价值的公司 中国电信自2002年提出 “世界级”的战略目标后，已提出了九大战略举措，可以看出其反映在成为 “世界级” 的几个关键方面，但需要进一步结构化和优先化 我们依照不断创造价值增长的原则，对于世界上同中国电信在业务和规模方面相似的运营商进行了筛选和研究，选择了具有借鉴的世界级电信公司进行深入的对标 在对标中, 我们在客户优势、运营卓越、资源高效和创新领导力等四个方面对于对标企业进行了详细的比较评价，以发现中国电信能力的短板及同世界级的差距 根据每个方面能力的各个发展阶段，我们建立了详细评级标准, 并对中国电信和对标运营商进行了能力评估 首先在客户优势方面, 中国电信在客户信息管理和产品及组合管理能力差距最大，中国电信的客户优势能力整体尚处于基本阶段, Bellsouth 是客户优势的领先者 以客户信息管理为例，同国际运营商相比，中国电信目前的客户信息资料较缺乏，这使得深层次客户细分较难进行，从而无法提供在此基础上的差异化营销 在产品及组合管理方面, 与国际运营商相比，中国电信目前产品主要按照技术和业务进行组合，针对不同细分市场的捆绑和组合产品较少 在客户优势方面，BellSouth是在我们分析研究公司中的典范，它通过强有力的捆绑销售及对客户服务的重视，在美国市场上保持发展了客户优势的地位 BellSouth在市场营销中对其产品进行的多种捆绑以满足不同客户的需求并占领更大的“用户消费份额” 中国电信在运营卓越方面的突出差距在于IT 运营管理，在供应链及合作伙伴管理方面也有较大的改进空间, 相比之下, 德国电信是运营卓越的领先者 在中国电信较弱的价值链管理上, 以合作伙伴管理为例，与SBC和YAHOO的合作模式相比，中国电信需要创新商业合作模式，以及提高对合作伙伴的支持能力 从运营方面整体的关键指标比价上， 德国电信和中国电信位于对标公司的前列 尽管德国电信近几年，面临收购和3G牌照带来的财务债务负担，仍然果断采取措施, 在提高运营效率方面成效显著… 中国电信在资源高效方面，人力资源管理仍处在基本阶段，而在财务、网络规划和IT规划等方面已进入发展阶段, 相比之下, Telstra 是资源高效的领先者 以较弱的中国电信人力资源管理为例, 整体人力资源管理基本还属于传统上的人事事务管理，而领先运营商在建立人员激励、指导和培训的良好机制的做法值得借鉴 通过资源高效的关键指标分析表明, Telstra在资源利用上是无疑的领先者 在过去的几年间, Telstra在整个公司范围内实施了全面的成本减省项目, 因此带来Telstra产生根本性的转变，大幅度提高了资源利用效率 现在Telstra不仅是世界上最有效率的电信公司之一，而且形成了全新的资源高效文化 所有固网运营商，在创新方面都遇到极大的挑战，而NTT在对标运营商中表现突出 NTT的创新表现在诸多方面, 其不断的资源投入和举措，确立了其基础研究专利和宽带业务等固定新业务的创新领导地位 在创新机制方面，NTT树立了很好的典范, 它通过在控股集团与各子公司两个层面设置研发机构及流程，在综合生产职能的协调下很好地结合了前瞻性基础研究与市场导向的应用研究，共同开展创新活动 综合整体对标分析结果表明， 中国电信在客户优势和创新领导力方面发展水平尚处于基本阶段，是短板；在运营和资源利用方面已进入发展阶段，同世界级运营商差距较小 下一步, 在确定了中国电信的未来世界级的战略重点后, 我们将确定中国电信在客户优势、资源高效等四个方面的世界级电信企业能力目标 能力的建设是运营商持续保持市场竞争优势的来源, 但从组织架构角度来看，高效组织是领先运营商价值创造的重要保障 同样，要建立一个高效协同的以客户为中心的