销售管理案例：分众谭智主导的销售变革 .docVIP

　　销售管理案例：分众谭智主导的销售变革 　　以下关于谭智主导的销售变革管理内容来自网络：2008年3月5日，在事先没有充分“通气”的情况下，分众传媒管理层在上海金山区召开了一次紧急会议。这次会议宣布了一项重要任命：由谭智接替江南春成为分众传媒CEO，江南春仅留任分众传媒董事长职位。直到事后，人们才发现，这一天恰好是江南春35周岁的生日。谭智说：“分众需要把自己从1.0上升到2.0阶段，1.0阶段靠的是创意和激情，2.0的分众则需要规范化和凝聚力”。因此分众历史上的这次“金山会议”，也被普遍解读为53岁的谭智接替35岁的江南春，步入了分众2.0时代。 　　谭智毫无疑问是“金山会议”的主角，会议一开始，谭智便要求在座的分众管理层，每个人都要写出自己认为最代表分众文化的词汇，最后经过投票，“激情、高效、专业、协作”8个字被定义为分众企业文化的准则。这次不谈“销售”只谈“文化”的务虚会议，在当时其实并没有被引起高度重视，但后来的事实证明，这却成为谭智拉开变革大幕的铺垫和序曲。 　　一、销售变革 　　谭智上任分众CEO之初，不少人质疑“不懂销售，不见客户”的谭智，究竟能给这个以销售为生命线的公司带来什么样的改变？以逻辑性和执行力超强为人称道的谭智，从3月份便开始用自己的方式给出答案，那便是系统和管理，而且处处针对的都是销售中存在的问题。 　　谭智首先带给分众的是一系列眼花缭乱的英文字母的缩写，比如FWO(分众物业资源管理系统)、FSO(分众销售合同管理)......这些新兴词汇，在分众过往的历史上就是一张Excel表。以前合同信息、物业资源信息等都需要手工整理录入数据，Excel表格的字号越来越小，A4纸都要横着打印。随着合同量的增大，没有信息化系统的手工整理数据已经越来越艰难，不仅出错率高，而且效率低下。比如以前分众二线城市的当月销售数据一般都要在下个月的20号左右才能统计出来。如今，合同执行情况、销售额、销售利润、目标完成进度等信息都是实时的，每签一个单子都会得到短信提醒。 　　“过去每个人具体做了多少销售额，很难准确说清楚，现在一切都由系统和数据说话。”谭智说，实时准确的系统不仅使销售进展透明很多，还可以对未来的销售业绩做出更为准确的预测。以前，分众经常会出现在季度的最后一个月甚至最后一周突击任务的短期效应，因为过去很多大销售都由江南春掌握，他知道谁能够签单，便会在最后关头，要求这些大销售集中力量冲指标。“以前市场好的时候，数据糊涂一点无所谓，但现在我们需要更超前、准确地把握这些数据。”谭智认为，有了系统之后，做预测便是心中有底，不再依靠短期拔苗助长。 　　如果说，信息化系统只是分众销售提高效率的工具的话，那么对销售团队的重组以及对薪酬体制的改革，则实实在在触动了每个销售的利益神经。谭智上任以来，不仅仅将分众的办公楼重新装修布局，将原本分散在四处的销售团队集中在同一个楼层办公，更重要的是，对以往扁平化的销售管理进行了大调整。 　　原本分众楼宇电视的销售队伍，北京、上海、广州、深圳一线城市由江南春直接领导，二线17个城市的销售队伍直接对原COO陈从容汇报。这样的结果是，江南春和陈从容很难有精力管得过来，有些二线城市可能一年也难以去几次。“对于领导很难顾得上的大多数分公司来讲，你的实际问题就很难及时得到帮助和反馈。”谭智上任不久的3月下旬，便宣布将分众的销售重新划分为7个大区，楼宇电视方面华北原本的三个销售团队合并为华北大区、华南原本的三个销售团队合并为华南大区，华东原本的7个团队合并为华东四个大区，再加上卖场销售作为独立的一个大区。二线城市的销售队伍分别拆分在这几个大区之中。7个大区的领导都是分众的“老人”，这7个人直接对谭智负责。 　　一石激起千层浪。划分大区之后，很多人觉得自己的权力被削弱，原本直接向江南春汇报的现在却要向大区经理汇报，更重要的是，广告客户如何划分成为最棘手的问题。“刚开始时，我几乎每天都在做裁判。”谭智说，当时几乎每天都有销售在PK客户，为了抢客户、抢单子，经常是半夜三四点销售还在给谭智发邮件“打架”。即便如此，谭智却很少做主判决，而是将问题扔给销售自己，“你们自己讨论吧，我告诉你们最坏的结果就是，你们商量不好，就不做了，单子丢了就丢了，三五百万元的单子对公司不会有影响，我认了。” 　　以前为了能抢到单子，分众的销售基本上是“群狼”文化，先抢过来再说，而且谁抢过来算谁的业绩，这样的后果是，恶性竞争导致经常出现超低折扣的单子，大大降低了公司的利润和分众的价值。现在这个问题正在得到解决。 　　自今年7月1日以来，谭智正式在分众推行OTE(目标年薪制)，直接冲击了分众销售员原有的薪酬体系。简单来说，分众以前的销售员提成是由一个固定的提成百分比乘以签约额所得。长期以来，这种算法导致了几种问题：一