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浅议电信企业班组的绩效管理 1电信企业智慧型班组建设现状分析 绩效管理认识不足，执行力欠缺。企业班组负责人固有的工作习惯和思维模式与绩效管理观念产生矛盾。班组长经常以“老好人”出现或者采取平均主义。有55%的被调查者认为“班组绩效考核指标设置不合理，不能体现工作业绩”，30%的认为“绩效指标基本体现了工作业绩”。班组绩效管理正向激励不足。在绩效考核这一环节，对KPI的完成情况考核绝大多数都是对过错性结果或行为进行扣分、扣钱，而对值得鼓励的做法或行为却缺乏设置相应的加分指标，对超收、超产鼓励不足，这种惩罚导向的绩效考核，调查中有35%的认为考核结果不公正。绩效管理过程缺乏沟通。在班组绩效管理过程中，沟通成了整个流程中最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。很多班组长仅仅在设定员工个人KPI时与员工做一下简单的交流，有的连基本的交流都没有，由于过于形式化，有的员工甚至根本不知道自己每月的KPI到底是什么，更不要说怎么努力达成绩效目标了。 2电信企业智慧型班组的创建与绩效管理方法和效能 通过研究认为，将电信企业智慧型班组运行方式与IT技术手段相结合，可望使电信企业以最小的投入、最快的速度，建立基于电信通信专网、以智慧型班组为基础、以信息技术为手段的一整套智慧型班组运行体系，从而实施智慧型班组的创建，并实现相应的效能。 2.1智慧型班组的创建 （1）利用信息化手段，构建电信智慧型班组运行系统，将实现智慧型班组建设流程、板块的固化。通过创建，实现跟踪、分析、反馈、调整等环节和功能，适时把握智慧型班组建设动态，实现智慧型班组流程标准化、网络化、可视化，以此提高智慧型班组建设效率，规范智慧型班组建设过程，使智慧型班组建设成为企业的持续行为，形成智慧型班组管理的协同机制和整体合力，促进电信智慧型班组真正实现。（2）通过对智慧型班组建设执行过程中的数据收集、分析，准确了解智慧型班组建设的过程，可以帮助企业找到智慧型班组建设活动的最佳工作流程，提高对智慧型班组建设工作的认知水平。同时，智慧型班组创建，将由传统的自上而下转变为自下而上的参与方式，让员工真正地参与到智慧型班组建设中。通过引入这种新型管理手段，严格纪律，强化执行，对各单位深入贯彻落实电信企业核心价值观进行路径规划和方法指导，使各单位在行动上自觉落实公司智慧型班组建设部署。（3）智慧型班组创建，有助于员工由被动接受智慧型班组转变为主动参与智慧型班组建设，提高员工参与智慧型班组建设的积极性，从而推进企业价值观、企业品牌、企业发展目标、企业管理标准。通过智慧型班组的创建，完善智慧型班组建设围绕中心、服务中心、融入中心的实践形式，实现智慧型班组建设的实体化运作。（4）智慧型班组运行方式由传统的集中模式转变为发散模式，让员工随时随地都可以了解智慧型班组建设中的各种信息。从而通过积极探索，大胆创新，努力在具有公司自身优势的方面和环节上，为实现公司智慧型班组提供有益的实践经验。（5）促使企业形成浓厚的智慧型班组氛围，激发全体员工建设智慧型班组的热情和创造性，积极强化对公司统一智慧型班组的宣贯，利用信息化手段，持续加以宣贯和强化引导，使员工认同智慧型班组。（6）智慧型班组创建可为更多的员工提供一个更灵活开放的工作平台，从而与公司智慧型班组实践活动的开展相结合，努力在智慧型班组环境建设、制订专业工作员工行为规范、智慧型班组生产等方面展示新作为、积累新经验。 2.2智慧型班组的绩效管理优化 （1）智慧型班组业绩指标体系优化设计。所谓关键业绩指标（KPI），是指影响企业整体战略发展、经营业绩的一些关键指标。一方面，它是对公司各层次工作动态任务完成情况的衡量标准，另一方面，它也是对部门、员工的考核依据，是部门或员工主要工作业绩的反应。在确定工作目标、关键绩效指标和标准时应遵循SMART原则：可衡量原则、可获得原则、现实可行原则、有时间限制原则。（2）智慧型班组绩效管理实施过程优化设计。一是要营造绩效管理实施的良好环境，提高班组对绩效管理的重视程度，加强绩效管理相关知识培训。二是优化绩效管理过程中沟通。关键业绩指标的确定和绩效计划的制定过程要保持沟通，确保绩效协议达成一致，在绩效实施过程中，班组长与员工上下沟通，员工之间还要做好横向沟通，确保实施过程的紧密配合，团结协作。三是优化绩效评估。绩效评估对班组长和员工来说是一件极其重要的事情，因此，班组长必须做到以事实为依据，用数据说话，严格按照部门或员工的实际工作成效进行仔细打分、评估，并要做到公平公正，杜绝凭印象随意评估。 3电信企业智慧型班组试点效果分析 3.1智慧型班组绩效管理优化设计实践检验 按照智慧型班组绩效管理优化试点，修订了绩效管理实施细则，调整了关键业绩指标及其占比结构，并从绩效计划的制订，绩效的沟通、评估、