绩效评估方法与平衡计分卡研究.docVIP

绩效评估方法与平衡计分卡研究 人力资源管理的重心还放在人才培养的前期，而对于人力资源的绩效情况则没有进行全面地、科学合理地评估。人力资源管理部门往往是把人招聘进来就算完成任务，还没有精力和能力去考虑如何通过人力资源绩效评估去实现集约高效的人才管理。 绩效评估的方法简单，缺乏科学合理的标准国内很多企业在人力资源管理实践中，对人力资源的绩效评估更多地停留在传统的人事考核阶段，以考核替代评估，并未站在战略的高度对绩效评估指标体系进行科学设计。在评估指标上，使用的往往是德、能、勤、纪等考评要素，更多的是定性评价，而缺少量化的绩效目标和绩效衡量指标，大部分依靠的是领导和人力资源管理部门的主观判断，唯领导至上，较少与普通员工沟通，征求广泛意见，缺乏科学合理的绩效标准。 绩效评估的过程不透明，形式化严重，监督机制不完善很多企业人力资源绩效评估规章制度看似比较健全，但形式化严重，要么难以执行，要么走走过场。由于领导的不重视、考评标准不合理、评估程序不透明，又缺乏有效的监督机制，导致人力资源绩效评估雷声大，雨点小。再加之绩效评估缺乏有力的激励约束机制，往往评估结果束之高阁，不了了之。 通过研究我国企业人力资源绩效评估的现状，可以发现，为什么尽管企业已经意识到绩效评估在人力资源管理中的重要作用，却依然沿用传统的人事考核的理念和方法？根本的问题是，企业缺乏一套科学合理的绩效评估的思路与工具。正因为企业缺乏对人才评价的有效方法与标准，才造成了人才使用上的巨大浪费和人才的流失。电力行业作为国家基础产业，企业的发展影响着国计民生。电力体制改革后，电力企业尤其是供电企业依然保持着垄断的市场地位，在未来持续的市场经济体制改革大环境和目前普遍的社会改革呼声的形势下，再加之金融危机甚至经济危机的持续和未来影响，电力企业的发展前景存在着很大的不确定性。要提升电力企业的核心竞争力，人才队伍建设及人力资源管理尤为重要，选择科学合理的人力资源绩效评估工具和方法就成为加强人力资源管理的重要手段。 绩效评估方法与平衡计分卡的基本概念 关于绩效评估的方法有很多种，目前在人力资源绩效评估的研究和实践中经常用到的方法主要有图表考核法、比较法、行为法、目标管理法、责任中心法、360度绩效考评法等，甚至还有学者建议采用模糊综合评价和实物期权法等。这些方法要么过于简单，要么过于复杂，定性方法不够客观，不便于量化落实，而定量方法又过于追求数学化也导致最终难以执行。平衡计分卡则是近年来涌现出的一种非常有效的绩效评估方法，可以作为现代企业人力资源绩效评估的战略思路与工具。 平衡计分卡（BalancedScoreCard，简称BSC），是由美国哈佛大学教授Robert.Kaplan与诺兰诺顿研究院的执行长David.Norton于1992年设计出的一种未来组织绩效评价体系。其最初主要是用于财务绩效的评价，但经过20年的发展，平衡计分卡已经发展成为企业战略管理的工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，分别从财务构面、客户构面、内部运营构面、学习与成长构面四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，来驱动企业价值增值。 财务构面是反映过去的绩效。Kaplanamp;Norton（1996）认为企业的生命周期与财务战略相结合，可以从营业收入成长与组合、成本下降和生产力提高、资产利用和投资策略三方面驱动财务目标实现。客户构面是指管理层希望竞争顾客和占用市场的核心要素。Kaplanamp;Norton（1996）认为客户构面五大核心要素应是市场占有率、顾客保留率、顾客争取率、顾客满意度、顾客获利率等。内部运营构面主要反映企业应从内部流程再造的视角挖掘和打造价值链。Kaplanamp;Norton（1996）认为这个构面将企业的价值链分为：创新流程、营运流程和售后服务流程。尤其是创新流程的效益、效率比日常的营运流程更重要。 学习与成长构面反映企业需要持续不断地投资于员工培训、改善信息技术与信息系统以及完善企业组织流程。Kaplanamp;Norton（1996）认为学习与成长构面包括员工的能力、信息系统的能力及激励、授权与配合度三个方面，主要有员工满意度、员工留职率、员工劳动生产率等。ChowHaddad（1997）认为，平衡计分卡不仅能将企业战略、架构及愿景三者连结在一起，同时能结合传统及战略性的绩效评估指标，并协助企业将长期的战略与创新价值等目标转换为企业内外具体之行动。 基于平衡计分卡的供电企业人力资源绩效评估模型构建 基于利益相关者理论，企业作为各方利益的集合体，需要充分考虑各利益相关者的诉求，价值最大化便成为一个最综合的企业管理目标。人力资源是企业最根本的生产力，实现企业管理