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施工企业工程项目成本管理中存在问题及对策浅析[关键词]责权利；成本 ；合同 项目管理包括项目范围管理、项目进度管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、及项目合同管理等。当今市场竞争激烈，施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的前提下，牢固树立成本意识，严格控制工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 一、施工企业工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制。成本管理体系中项目经理享有绝对权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。例如，某工程因质量问题返工，造成的损失因职责不清而不了了之。又如某人提出经济可行的施工方案，为项目节省了支出而没有得到奖励，挫伤了职工的积极性。 （二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。质量和成本之间是辩证统一的关系，保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。为提高工程质量，却付出了更高的质量成本，使整体经济效益不理想；要么就片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了不良影响。 （三）忽视工程项目“工期成本”的管理 控制“工期成本”是指为实现合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有的项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 （四）合同界定模糊，理解深度不够 现在，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步。作为施工单位，要明确“发包人用以支付承包人按照合同约定完成承包范围内全部工程并承担质量保修责任的款项”的真正内涵。一份好合同，施工界面应当是十分明确的。就合同理解及合同的管理来说，我们往往存在一些缺陷，例如，对工程签证及相关问题的处理认识比较模糊、处理茫然；对可转化为价款责任的合同约定条款理解不到位，没有进行必要的签证及索赔。 二、项目成本管理中存在问题的对策分析 （一）建立高效项目团队，完善责权利相结合的成本管理体制 责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策，彻底打破那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的责权利相结合的成本管理体系。 （二）从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 （三）从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期