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浅谈传媒集团企业集权型财务管理摘要　随着文化体制改革和事业单位改革的不断深入，传媒行业顺应市场经济发展的要求，整合行业资源，通过并购重组不断发展壮大，由原来的事业单位转制为企业并逐步发展成为拥有分公司、控股子公司的集团公司。集团公司财务管理面临着应如何加强集团型企业经营活动的内部控制、减少财务风险、提高运营效率，如何保持企业长久、稳定、健康发展等问题。 关键词　集团企业；财务管理；集权 一、企业集团的财务管理 企业集团的财务管理有集权型管理模式和分权型管理模式，绝对的集权和绝对的分权是没有的，企业集团必须对财务管理权限的集中程度进行权衡。相对集中的财务管理模式对大多数企业集团来说是比较合适的选择。实际工作中很多传媒企业采取相对集权型财务管理模式。 集权型财务控制模式是指传媒企业集团中的母公司集中统一管理子公司的所有财务决策权。在该模式下。母公司财务部门成为企业集团财务的中心。不仅参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权。如子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等。另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权、财务人员的聘用权。集团各公司的财务部门组成财务结算中心，母公司对子公司财务人员的聘用、提升、解聘等有最终决策权。可见，在集权财务管理模式下，集团公司能全方位地控制子公司的财务行为使得财务管理效率提高。同时。集团公司比较容易调动内部财务资源，有利于资金、人力、物力共享，有利于公司间的信息沟通、工作配合，便于实现资源共享和合理配置，而且集团资产结构和人员、设备结构的整体优化。有利于降低成本，取得规模效益。但这种模式的缺陷在于限制子公司经理层的主动性和积极性，母公司决策层与子公司的空间距离极易造成信息掌握不完整，导致决策低效率甚至失误。集权模式也制约了子公司理财的积极性和创造性。从而遏制了子公司的生机和活力，很难应付复杂多变的环境，由于决策集中，效率下降，应付市场变化的能力大为降低。因此，在集权型财务管理模式下，想对集团的各个方面做出准确的决策并实施全方位的管理。集团管理层除了要具备较高的管理能力和素质、能够高效地汇集子公司的财务信息，还应深入子公司了解生产经营、市场情况，广泛听取子公司相关部门人员的意见建议，做出科学决策，从而避免由于主观臆断而出现的决策错误。 母公司还应通过目标责任的考评、奖惩制度的有效落实充分调动子公司管理层的积极性，把民主与集中、集权与分权有机结合起来。发挥集团母公司的财务调控职能的同时激发子公司的积极性和创造性、有效控制经营者及子公司的风险。 二、集团财务集权型管理关注的几个方面 (一)资金的管理 资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。企业集团集中和控制资金，可集中财力办大事、增加集团的银行信用、有效调剂内部企业资金余缺。减少外部借款或其他负债费用的支出、有效提高企业资金的管理水平。对企业集团而言，母公司只有控制了其资金的流动。才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金管理包括集团内部暂时闲置和分散资金的集中管理和重大筹资管理权的集中。子公司所需资金首先考虑在集团内部筹集暂时闲置和分散资金，再以发放贷款并收取利息的形式将其分配给需要资金的企业，既满足了部分企业的需要，又减少资金的沉淀。提高了集团内部资金使用效率，降低集团的资金使用成本；子公司的筹资活动改变了资本结构，相应增加了母公司的财务风险，所以应由母公司统一协调、管理。 (二)固定资产的购置与管理 集团公的司固定资产由集团的技术设备部门实行统一购置、统一管理。统一购置不仅可以大大降低采购成本，而且使固定资产的使用达到最高效率、实现固定资产资源的共享：统一管理有利于资产的高效使用，避免闲置、浪费。 (三)利润的分配与使用 利润的集中是将各企业形成积累的资金集中上来，同时也把各企业积累的可支配利润的使用权集中上来。总公司可以集中财力来确保集团战略的实施。子公司在保证公司和职工的利益前提下，所获利润应按投资比例分配给母公司，满足集团整体长远发展需要。 (四)会计核算和财务人员的集中管理 为了确保会计信息的真实和完整。会计核算应实行统一集中管理。条件允许的情况下子公司财务人员集中到集团财务结算中心办公，利于监控各单位的会计信息，及时发现问题、解决问题。有利于集团公司实现税费管理、财务预算控制、财务会计管理的集权管理体系。 企业集团应统一财务软件，实现信息技术环境下的会计集中核算与控制管理。由集团总部统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，统一核算平台与核算口径。各子公司在上级