行动学习“群策群力”方法.pptVIP

群 策 群 力——一种集体探索的方法2004年6月陈伟兰 垂线实验 群体压力与从众行为 垂线实验表明：在特定的实验条件下，只有25%-33%的被试保持了独立性，坚持正确判断。而出现错误有几种情况： 1 观察确实发生误差（在他人的影响下）； 2 自己有正确的判断，但看多数人的意见与自 己不一致，怀疑自己以至放弃自己的判断； 3 明知别人的判断是错的，但不愿与集体作对， 跟着作出错误反应。 小组讨论中可能出现的问题 1 受彼此思维方式干扰，议题难以集中； 2 摄于权威不敢充分发表意见，特别是反对的意见； 3 为维护集体的团结和统一放弃自己的意见，甚至放弃自己的独立思考； 4 为顾及彼此的面子，思想不见面不交锋； 5 由于不能批评，集体不能进行正常有效的反思，不能从自己的经历中学习。 采取的方法 1 结构化，保证创意的激发 2 “强制性”，保护氛围的条件 3 使用必要的工具和方法 结构化的方法 1? 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开， 避免了思维方式的相互干扰? 2 “结构化”保证成员间在发言权利上的平等 3 “结构化”保证了时间的利用效率 “强制性”的特殊要求 1 “强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定； 2 “强制性”保证集体讨论始终处于激发状态； 3 “强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。 华润的“群策群力”方法 摆 现 象（ 第 一 步 ） 从重要事件入手 从情景描述开始 一定是可观察到的事实 尽可能穷尽所有现象 找 问 题 / 障 碍（ 第 二 步 ） 把已知的东西暂时放在一边，也不考虑解决问题的方案 用好奇心来搜索书面非书面信息，找出以为知道但不熟悉的地方 思考改善对“早已知道”的事情的看法 刨根寻找 “现象”背后的深层“原因”（它真的是我们遇到的障碍/问题吗？） 聚 焦 重 要 问 题 “组”（ 第 三 步 ） 把所有的问题/障碍列出来 这些问题是否可以合并？ 用投票选出重要问题“组” 把“问题”系统化逻辑化（ 第 四 步 ） 给“市场营销”、“管理运行”、“技术竞争” （或顾客、内部流程、学习与成长）三个题目定义 把问题分组归类于三个题目下（先用演绎法，后用归纳法） 放不进去的问题，考虑是否还应设第四个题目（另一个子系统） 了解跨子系统的问题之间的联系 把问题按轻重缓急排队（ 第 五 步 ） 每一个问题独立的吗 给问题投票排队 把问题落入“紧急性重要性矩阵” 把问题转化成目标（ 第 六 步 ） 问题是影响深广远的问题吗 把问题定量化 把问题变成定量化的目标 实现目标的条件和资源是什么 创造解决问题（达成目标）的方案（ 第 七 步 ） 发散自由讨论、异想天开、思路如涌泉 设计解决问题的标准 找出实现目标的条件资源（现成和潜在的） 收敛确定首选方案和备选方案 再次界定问题并检验目标假设（ 第 八 步 ） 发生了什么事情（困扰事件+情景） 它是什么问题 它不是什么问题 给它一个专业化的题目 再次界定问题并检验目标假设（ 第 八 步 ） 我们的目标对准了什么问题 目标影响范围有多大 目标有“战略”意义吗 实现目标后我们将收获什么 评估解决方案（ 第 九 步 ） 预测实现方案的结果 方案简易可行吗 没有最优方案，只有满意方案 方案尽量操作化，但行动起来一定有改变 制定行动学习计划（ 第 十 步 ） 边行动边研究学习的计划 行动学习小组对按标准达到目标负有责任 小组成员个人的成长是完成任务的保证 建立成果汇报制度 鼓励各小组之间的良性竞争 华润置地在行动学习中使用群策群力案例 1、会前的准备： 高层领导收集公司信息； 和专业讲师沟通，提出需解决的问题； 协助讲师设计课程。 2、会中的讨论： 遵循从现象到原因再到解决方案的研讨思路; 制定并遵守学习契约； 先发散--后聚焦--再深入分析--建模型--用实例考验模型--寻找理论与专家意见； 指导老师针对热点问题讲授理论； 指导老师及各小组组长的催化作用。 当时用的群策群力工具 研讨的脉络 研讨的过程 探讨项目运做效率低是否为公司生死攸关的问题； 主要问题现象： 回报率低 开发周期长 经过对问题的现象的讨论和争论，将问题现象聚焦量化为：项目开发周期低于要求的30% ； 行动方案 1、会议的结束与总结： 理清解决问题的思路； 制定下一步的行动方案、行动计划； 公司领导按行动计划予以布置、监督、落实，将各组活动