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到底是「將」? 還是「士」! 2010.10.14. 作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長) 「大將」的養成，通常需要從基層開始，長時間的淬湅，才能培養紮實的能力與豐富的經驗；待其成 大器之後，始能獨當一面、擔負更重大的責任。然而，我們卻經常發現，將一個優秀的基層主管升上 中階主管（將）後，才發現其無法勝任中階主管的工作，有些甚至還需要高階主管協助「善後」，原 因何在？ 一個基層員工（兵）若是擁有好的能力、努力完成主管交付的任務、甚至時有創意，就容易被拔 擢為基層主管（士）；而基層主管的職責，就是要能有效帶領一群部屬完成任務。若能如此，便容易 為主管青睞，升任為中階主管。 中階主管是公司承上啟下的核心骨幹，擔負部門營運的主要成敗；所以，除了執行能力、專業知 識與部門管理都要具備一定水準之外，還必須具有「獨立積極主動思考」的特質，才能有效思考調整 部門定位，進而不斷提升該部門的價值，增加對公司的貢獻度 。否則，升上中階主管後若僅能忠實的 把關部門營運，任何需要突破現狀有所改變時，還需高階主管下指導棋，才能亦步亦趨；那麼，名義 上雖是獨當一面的「大將」，實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的「士官長」。 一名極優秀的「士」，何以未必能提升為「將」？究其根源，關鍵在於 「思考習慣」與 「任事心 態」 思考習慣，指的是習慣思考範疇的大小。一名基層人員的思考範疇，大體就是所屬部門及自己職 務範疇；升上基層主管後，頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考範疇都是有所侷限的， 必然無法提高對事情的判斷力，更不可能產生突破性的思維。真正能提高判斷力與突破思維，須有更 廣闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是「將」的思考範疇 ；甚至更高層次的大將，其習 慣思考的範疇能及於整個公司與產業。因此，思考範疇的大小，就是分辨能否成「將」的重要關鍵 。 至於任事心態，關鍵在於「被動」或「主動」。優秀的基層員工或基層主管，往往存有強烈意識 想把主管交付的任務做好，因此，他會傾注百分之百的心力，全力達成任務。久而久之，他會形成「主 管交付、努力達成」的標準動作，不自覺落入「習慣性等待主管交付」的慣性，進而形成一種「被動 的積極」。因為是「被動的積極」，便喪失「主動的積極」思考如何提升職務價值、自我豐富化工作 內涵的能力，也就是缺乏大將「獨立積極主動思考」的特質 。 所以一名將，是必須習慣擴大思考的範疇，而且能夠獨立積極主動提升職務價值，才能產生突破 性的思維改善部門營運，進而提升部門的功能定位，甚至能轉變成為公司的核心競爭力。因此，思考 習慣與任事心態就是成為大將的先決條件，可稱之為「將心」 ；而「將心」便是我們觀察人才是否為 「將才」或是潛力人才的重要指標。 若將層層人員「職」與「心」是否匹配，作為一個檢視的角度，約略可得到下列矩陣： 如上表，一個「心大於職」的人員，必然會成為組織中的「潛力人才」；當公司想要刻意栽培時， 便能得到相應的成效，使公司與人才兩相得利。若是「心等於職」的人員，雖能夠將現有職務做好， 卻無法再向上提升 ，最終僅能扮演萬年科員或萬年基層主管的角色，殊為可惜。若是「心小於職」， 特別是中高階主管出現「將職士心」甚至「將職兵心」現象時，則不僅無法發揮出「將」應有的功能， 甚至會拖累部門績效 ，其造成的影響程度很大，必須特別留意。 因此，主管在讀人識人時，必須留意其是否具備「將心」，期能真正拔擢出能力與格局都能與時 俱進的潛力人才，也不至於出現「恨鐵不成鋼」之憾；對於已擔任「將職」、「士職」但「心小於職」 者，則要特別留意其適任狀況。至於對個人來說，則可自我檢視是否具備「將心」，從而不斷刻意擴 大思考範疇、提升主動的任事心態，透過逐漸培養將心，走向將才，最後走向將職。(Y80506)