宝钢学习体会的.doc

焊装车间当班班组首先“不接受不良”，封锁并停用所有库存零件，同时通知了上工序冲压车间当班班组。冲压车间的当班班长闻讯后，立即组织班组人员到焊装现场进行调查确认，明确原因后，先请焊装人员进行焊补，然后对每个零件进行仔仔细细地检查确认，检查确认焊装车间、冲压车间库内所有库存余件以及在制品的质量情况。在确认剩余零件全部正常后，班组人员才放心离开。事情还没有结束，第二天17∶00，在全车间的生产准备会议上，当班班长对缺陷的产生及流出原因进行详细的书面分析和反省，报告采用图表解析形式，十分细致深刻。如果不是亲眼所见，我很难相信这是出自一名班组长之手。那天晚上，连同另一个班组的问题分析，会议进行到１９∶３０才结束。 那天晚上，我回到宿舍区已是20∶30左右。独自在宿舍门前的小路上徘徊许久，心潮澎湃。对比反思一下，我们现有的质量管理体系以及生产班组的现场力能达到这样的水平吗？能满足日系汽车用户的需求吗？我在挂职的两个月期间看到，东风日产一方面高度认可进口材料的质量稳定性，认为宝钢与进口材料的品质存在较大差距，另一方面国内钢企的材料也不断进步。面对竞争如此激烈的市场形势，面对严格苛求的用户，如何进一步提升我们的现场力，思来想去，我的心情久久不能平静。 没有想到，东风日产安全管理会议如此严厉而高效，直接反映出他们对标准化作业的深刻理解和贯彻执行，一些特色做法很值得我们细细体会、学习或借鉴。 9月21日是一个令我十分难忘的日子。早上，冲压车间班组开班前会，5条冲压线共5个班组，他们全部站立整齐开会。会议结束后，形成一列纵队，每名操作工按列队顺序，走到一个看板前，伸出手指按一下，并高喊一声：“手安全。”我走到近前一看，原来是一张前段时间总装车间一名操作工手指发生挤伤后血肉模糊的照片。这种“班前会按手指、喊口号”是他们独创的安全感知学习方式，天天坚持，天天如此，直到我离开的那一天还在用手指按着、高声喊着。 10月10日，让我感到震憾的一天。这一天，花都工厂公布了一份安全事故处理通报，内容是：2011年8月22日15∶20左右，某一车间一线底盘某员工在进行底盘装配作业时，头部被吊具及同步台车立柱夹伤，造成其头部右眼角侧破皮，缝了7针。经过调查分析，该员工私自变更作业区域，并靠坐在同步台车托盘上作业，是本事故发生的主要原因，负事故主要责任。花都工厂根据安全环保制度规定，对当事人予以了辞退处理。 此外，我还了解到在花都工厂，即便连手指破一点点皮、流一点点血，都一样不会放过的，他们称作是“红药水事件”，在公司内部要发处理通报。所以，在花都工厂，每一位员工都明白按标准化作业的重要性，以及违反标准化作业造成后果的严重性。 没有想到，简洁而有序的冲压车间环境，透射出5S内在管理水平的真高度。 举个吸烟桶和垃圾桶事例，大家可以想象出花都工厂的环境5S管理水平达到何种境界（5S是指整理shiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，简称为5S）。 在冲压车间内每条冲压线上都有一组垃圾桶，桶上方标牌分别是“纸类”、“金属类”、“木类”和“塑料类”，我揭开这些桶检查至少有8次，垃圾收集没有一次错误，纸就是在“纸类”、塑料就是在“塑料类”。临别前的早晨，我又揭开检查了一次，突然发现在“塑料类”桶内居然有一张纸，再仔细一看，这张“纸”是塑封的，还是没有错！ 冲压车间实行A、B班两班翻班，24小时运转，每班中间休息3次，分别是10分钟、30分钟（吃饭）、10分钟，除休息时间外，操作工都是站立在流水线上连续不断地进行作业，所以劳动强度大。每条冲压线有一间吸烟室，门口贴一标识牌：“在非休息时间内不得进入抽烟”，只有在休息时间内，操作工方可走进吸烟休息室，坐在座椅上，面前定置摆放一只吸烟桶，要求烟灰和烟蒂必须落入桶内。所以，在冲压车间作业现场内24小时任意检查，不会发现一丝烟灰和一颗烟蒂。 关于安全5S等现场基础管理的推进工作，冲压车间每天要开两次会议(花都工厂内所有车间都这样)，一次是10：30，一次是17:00。上午会是讲当天车间检查所发现的问题，以图片一览表的形式进行公布，同时落实相关责任人。下午会重点一项就是检查上午布置工作的落实情况。这种以问题一览表逐项消缺的管理形式，在东风日产被称之为“一元化管理”，天天如此，从不间断。如果您是短时间来车间参观，冲压车间简洁的环境并不能给您带来多么赏心悦目的享受，但如果您呆上一周时间仔细观察，车间内那种整洁有序的作业环境会让你肃然起敬。 有关这些方面的案例，还有很多很多，如：班组GK管理、QRQC生产推进管理、JIT供应链管理、真正意义上的全员TPM管理（一人一纸+视