财务型管控模式下的机制与能力.pptxVIP

管控能力，就是特定管控机制在特定情境中发挥作用的结果，即管控机制之功能的外在体现 概念 理论定义 管控能力是指通过集团管控体系的科学设计和高效运转，推动集团型企业持续健康发展，实现集团整体价值最大化的本领和水平。 操作定义 管控能力是指成员企业按照集团管理总部的管控意图，在正确合理的管控模式指引下，按照科学有效的管控途径开展运作，综合运用政策、规范、资源等手段解决管控体系中的问题与障碍，推动集团整体价值最大化目标达成的本领和水平。 财务型管控 战略规划型管控 战略控制型管控 运营型管控 战略 管理 层面 1.治理监督能力 2.风险防范能力 3.投资与资本运营能力 4.财务回报目标设定与监督能力 5.高管层激励能力 1.战略规划与管理能力 2.资源配置能力 3.业务组合规划和管理能力 4.经营绩效管理能力 5.管理梯队培养与建设能力 6.全面风险管理能力 1.战略规划与管理能力 2.资源配置和整合能力 3.经营绩效管理能力 4.文化融合能力 5.管理梯队培养与建设能力  6.全面风险管理能力 1.业务发展、改善与竞争优化能力 2.运营改善规划能力 3.供应链优化规划能力 4.全面风险管理能力 运营 管理 层面 1.联盟构建能力 1.运营绩效改进目标制定能力 1.运营绩效改进指导能力 2.内部交易设计能力 1.全供应链计划和运作能力 2.生产经营卓越运作能力 职能 支持 层面 1.获取真实财务信息能力 1.集团层面细化政策、制度和标准制定能力 2.业务单元职能管理政策、制度制定指导能力 3.集中共享服务能力 1.集团层面政策、制度和标准 制定能力 2.专业共享服务能力 财务型管控模式下的集团不对业务单元的业务决策进行干预，但是需要关注业务单元战略方向的重大变化对自身投资组合的影响,主要体现在战略性目标设定和资源投入产出方面。 在财务型管控模式下，集团主要关心财务回报，不干涉各业务单元的具体运营。 集团母公司或总部的主要战略举措是投资运作，而不是特定行业的具体经营。 分析 制定 执行 评估与调整 年度业务计划 预算管理 经营绩效管理 治理结构 设计和运行 授权机制 产权管理 资产重组 固定资产投资 兼并收购 长期股权投资 财务型管控模式下的集团，总部确保了解业务单元真实的财务状况对集团而言非常重要。集团总部需要业务单元在财务上保持透明，确保所获得的财务数据和信息非常清晰，没有侵害出资人权益。 董事会审计委员会 集团总部的 财务管理制度 内部控制体系 会计报表上报 财务绩效报告 接受集团 监督检查 母 子 财务型管控模式下，战略管理与组织变革是各业务单元人力资源管理的核心工作，集团公司在人力资源管理方面，主要是通过对下属单位的特定人员的任免和绩效考核来实现管控， 财务型管控模式下的集团关注业务单元的财务表现，不参与其日常运营。在风险要项设定、风险评估组织、风险报告编制、风险组织网络等管控要项上，集团主要关注的是风险要项设定，风险目标、风险举措主要是通过所属公司董事会平台发挥作用。 财务型管控模式下的机制全貌图 财务型管控模式下的集团，集团总部的战略分析活动与业务单元的战略分析活动基本是分离的。集团总部的战略分析活动主要是为了支持其投资组合战略的制定，业务单元的战略分析工作主要是为了支持本业务单元为实现财务目标而制定战略目标和战略规划活动等。 集团总部的战略重点在于投资组合战略的制定，该战略由集团总部的核心管理人员确定，并报本级治理决策机构审批。 业务单元的战略重点在于为实现财务目标所制定的自身的发展和经营战略，该战略无须得到集团总部的批准，同样是在本级治理平台履行决策程序。 战略分析 战略制定 战略评估与调整 战略执行 集团总部通过收购、分拆、联盟、出资、出售和建立新机构等多种方式，执行投资组合战略，使自身获得最大化的财务回报。 业务单元通过执行年度业务计划来实施自身的发展和经营战略。 业务单元根据自身情况对战略进行评估与调整，无须总部批准，备案即可。如果总部发现业务单元的战略调整使得该业务单元偏离了最初投资时的发展方向，总部需要讨论评估其影响，并决定是否要继续持有对该业务单位的投资。 战略 财务型管控模式下的机制—战略 计划 与 预算 经营绩效管理 年度业务计划 预算管理 在财务型管控模式下，集团更倾向于尊重业务单元对各自经营形势的判断，只要不超越经营范畴的设定和资源配置的能力。业务单元根据自身的战略规划来制定年度业务计划，需要确保业务计划所对应的预算满足集团的绩效考核目标要求。集团层面可以通过在业务单位派驻的董事会成员参与年度业务计划的审议，发挥质询角色，但总部对年度业务计划不会直接干涉。 在业务单元自身股东（大）会层面决策、董事会层面审议权属企业年度财务预算方案、决算方案，由业务单元自身加强对成本费用、投资项目、现金流量、债务规